Omstrukturering av AmuGruppen AB

Regeringens skrivelse 1996/97:95

Regeringens skrivelse

1996/97:95

Omstrukturering av AmuGruppen AB

Skr.

1996/97:95

Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.

Stockholm den 6 februari 1997

Göran Persson

Margareta Winberg

(Arbetsmarknadsdepartementet)

Skrivelsens huvudsakliga innehåll

I skrivelsen redovisar regeringen sin bedömning av i fråga om
AmuGruppen AB:s framtida verksamhet.

Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även
fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare.
Bolaget skall drivas i form av en sammanhållen koncern.

Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör anpassas
till att omfattningen för den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen
minskats. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler.
Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet
och därmed minskad affarsrisk uppnås.

Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvändigt. De
kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med omstruktureringen
av bolaget bör kunna hanteras med med de medel som genereras i
verksamheten samt med bolagets eget kapital.

1 Riksdagen 1996/97. 1 saml. Nr 95

Innehållsförteckning

Skr. 1996/97:95

Förord...................................... 3

1     Underlaget för regeringens ställningstagande........... 3

2    Arbetsmarknadsutbildningen ...................... 4

2.1   Bakgrund............................... 4

2.2   Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år . . .   4

2.3   Upphandlingen ........................... 5

2.4   Utbildningens inriktning..................... 5

2.5   Vad efterfrågar arbetsmarknaden?.............. 6

2.6   Flaskhalsar.............................. 6

3    AmuGruppen AB.............................. 7

3.1   Bolagiseringen ........................... 7

3.2   Utvecklingen under bolagstiden................ 7

3.3   Organisationen ........................... 8

3.4   AmuGruppens ställning på marknaden........... 8

3.5   Kapitalstrukturen.......................... 10

3.6   Resultat och prestationer .................... 10

4    AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan ............. 11

4.1   Verksamhetens inriktning.................... 11

4.2   Organisationen ........................... 12

4.3    Finansiella förutsättningar.................... 13

5     Regeringens bedömning ......................... 14

5.1    Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svå-
righeter ................................ 14

5.2   Behovet av arbetsmarknadsutbildning ........... 16

5.3   Kvalitet och upphandling.................... 17

5.4   AmuGruppen AB:s framtida roll............... 17

5.5   Verksamhetsformen........................ 18

5.6   Anpassningen av verksamheten................ 20

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari
1997 ....................................... 21

Skr. 1996/97:95

Förord

Efter beslut av Riksdagen i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet.
1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) bemyndigades regeringen att inom en
ram om 600 000 000 kr besluta om kapitaltillskott eller att vidta andra
åtgärder i syfte att förstärka den finansiella basen i AmuGruppen AB. I
propositionen angavs att regeringen snarast skulle återkomma till
riksdagen i fråga om AmuGruppens framtida verksamhet.

Regeringen redovisar i denna skrivelse sin bedömning av hur AmuGrup-
pen AB:s framtida verksamhet bör utformas med avseende på inriktning
och organisationsform m.m.

1 Underlaget för regeringens ställningstagande

Som underlag för ägarens (staten) bedömning och beslut om AmuGruppen
AB:s långsiktiga inriktning påbörjade bolaget i oktober 1996 en omfattan-
de analys av företaget. Företagsanalysen, som i huvudsak behandlade
bolagets verksamhet från bolagiseringen år 1993 och fram till och med år
1996, presenterades den 15 december 1996 och behandlades därefter av
ägaren i dialog med bolagsledningen. Bolagets underlag innehöll också en
presentation av sex alternativa inriktningar för den framtida verksamheten.
Tre av alternativen utgår från att AmuGruppen även fortsättningsvis skall
ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt verktyg och de tre övriga
alternativen utgår från att ägaren inte har denna bevekelsegrund för
verksamheten. Materialet innehåller vidare analyser avseende marknads-
och branschutveckling, resultat och prestationer, risker och dimensionering
samt ekonomi och finansiering. Med utgångspunkt från företagsanalysen
samt de presenterade handlingsalternativen beslutade ägaren att analysar-
betet skulle fördjupas avseende de tre alternativ som utgår från att bolaget
skall vara ett arbetsmarknadspolitiskt instrument. Denna fördjupade analys
redovisades för ägaren den 7 januari 1997.

De av AmuGruppen AB presenterade underlagen i form av före-
tagsanalyser och det källmaterial som dessa grundar sig på har på uppdrag
av ägaren granskats av en revisor från Öhrlings Coopers & Lybrand.
Denne har också, utifrån ägarens direktiv, inhämtat kompletterande
uppgifter från andra källor i syfte att bredda och fördjupa analysmateria-
let.

Statens dubbla roll som ägare och samtidigt största kund till bolaget är
av avgörande betydelse för de bedömningar som måste ligga till grund för
ställningstagandet om den framtida inriktningen för AmuGruppen AB.
Bedömningar av framtida behov av arbetsmarknadsutbildning avseende
omfattning, inriktning, kvalitet och tillgänglighet utgör därför, tillsammans
med de företagsekonomiska bedömningarna, en viktig utgångspunkt för
regeringens överväganden.

2 Arbetsmarknadsutbildningen

2.1 Bakgrund

Arbetsmarknadsutbildningen har sedan slutet av 1950-talet haft en central
roll i den aktiva arbetsmarknadspolitiken. Arbetsmarknadsutbildningen är
en på arbetsmarknadspolitiska grunder prioriterad vuxenutbildning som
riktar sig till dem som är arbetslösa eller som riskerar att bli det och som
är i behov av utbildning for att återgå till arbetsmarknaden.

Arbetsmarknadsutbildningen skall främja ekonomisk tillväxt genom att
tillgodose behovet av yrkesutbildad arbetskraft och därmed motverka
flaskhalsproblem. Den har också en fördelningspolitisk uppgift genom att
stödja personer som har en svag ställning på arbetsmarknaden. Ut-
bildningen skall även vara ett aktivt instrument for att bredda kvinnors
och mäns yrkesval och bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden. Den
har vidare en stabiliseringspolitisk uppgift genom att omfattningen kan
variera med konjunkturläget.

Arbetsmarknadsutbildning beviljas av arbetsmarknadsskäl. Deltagarna
far utbildningsbidrag efter beslut av länsarbetsnämnden. För att beviljas
arbetsmarknadsutbildning krävs att man är eller riskerar att bli arbetslös
och söker arbete genom den offentliga arbetsförmedlingen. Man kan få
arbetsmarknadsutbildning från och med den 1 juli det år man fyller 20 år.
Undantag från 20-års regeln får göras for den som har ett arbetshandi-
kapp.

Skr. 1996/97:95

2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll under senare år

Antalet deltagare i arbetsmarknadsutbildning har varierat högst väsentligt
genom åren. Antalet personer som deltog i utbildning ökade i takt med att
läget på arbetsmarknaden försämrades i början på 1990-talet. Som mest
deltog i genomsnitt ca 86 300 personer i månaden i arbetsmarknadsutbild-
ning år 1992 (medeltal). Under de senaste åren har antalet personer i
arbetsmarknadsutbildning minskat. Alternativa åtgärder har utvecklats
såsom praktik i olika former samt arbetslivsutveckling (ALU). Behovet
av alternativa åtgärder växte fram med en ökad arbetslöshet bland grupper
av arbetslösa som inte var aktuella for traditionella former av arbets-
marknadsutbildning. Dessutom fanns behov av att utveckla åtgärder med
lägre kostnader. Kraven på flexibilitet i utbildningsproduktionen for
AmuGruppen har således varit stora.

Källa: AMS

Skr. 1996/97:95

2.3  Upphandlingen

Enligt Arbetsmarknadsstyrelsens (AMS) nuvarande föreskrifter skall
beslut om upphandling av arbetsmarknadsutbildning grundas på en
sammanvägning av olika faktorer där efterfrågan på yrkesutbildad
arbetskraft, de arbetssökandes utbildningsbehov och tillskottet av
yrkesutbildade från det reguljära utbildningsväsendet är de tyngst vägande.
När utbildningsbehovet fastställts skall länsarbetsnämnden, utifrån
bestämmelserna i lagen (1992:1528) om offentlig upphandling, ta in
anbud från utbildningsanordnare och anta det bud som bedöms för-
månligast.

AmuGruppen AB har i konkurrens fått en stor del av länsarbetsnämn-
dernas upphandling, men AmuGruppens andel av utbildningsvolymen -
mätt i antal kursveckor - och av andelen medel för köp av arbets-
marknadsutbildning har emellertid minskat kontinuerligt. Budgetåret
1989/90 var AmuGruppens andel av den upphandlade utbildningen 75
procent och andelen av de medel som var avsatta för köp av utbildning
85 procent. Under budgetåret 1994/95 minskade dessa andelar till 36
procent respektive 47 procent. Att andelen av medel avsatta för köp av
arbetsmarknadsutbildning är högre än andelen av omfattningen beror på
att AmuGruppen i högre grad än andra utbildningsanordnare har en
inriktning på yrkesinriktade utbildningar som är dyrare att genomföra än
allmän teoretiska utbildningar. AMV upphandlade arbetsmarknadsutbild-
ning budgetåret 1994/95 för 5,6 miljarder kronor.

2.4  Utbildningens inriktning

Under 1990-talet har inriktningen på arbetsmarknadsutbildningen
förändrats jämfört med tidigare. Förändringen av inriktningen återspeglar
den förändring som skett på arbetsmarknaden de senaste åren. Av de
arbetsmarknadsutbildningar som påbörjats de senaste åren har andelen
utbildningar inriktade mot administration/ADB ökat kraftigt, från 9
procent budgetåret 1989/90 till 29 procent budgetåret 1994/95. Även
förberedande utbildning har ökat kraftigt från 20 procent budgetåret
1989/90 till 35 procent budgetåret 1992/93 för att sedan minska till 29
procent budgetåret 1994/95. Att den förberedande utbildningen har fått ett
sådant stort utrymme av arbetsmarknadsutbildningen på 1990-talet
återspeglar den osäkerhet som finns om vilka yrkesområden och vilka
kunskaper som kommer att efterfrågas när konjunkturen vänder. Ut-
bildning med inriktning mot vårdarbete har minskat i takt med efter-
frågeminskningen i vårdsektorn, från 17 procent budgetåret 1989/90 till
6 procent budgetåret 1994/95.

Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropisitionen
(1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesin-
riktad och syfta till att leda till ett arbete. Allmän behörighetsgivande
utbildning skall i princip bedrivas inom ramen för det reguljära skolsyste-                    5

1 * Riksdagen 1996/97. 1 saml. Nr 95

met. Detta innebär att stora delar av den förberedande arbetsmark- Skr. 1996/97:95
nadsutbildningen upphör. I och med den av regeringen initierade
utbildningssatsningen, det s.k. kunskapslyftet, där 100 000 personer
kommer kunna erbjudas grundskole- och gymnasieutbildning skall
arbetsmarknadsutbildningen inriktas mot yrkesutbildning. Den mer
grundläggande ADB-utbildning som bedrivits inom ramen för arbets-
marknadsutbildningen bedöms också minska, allt eftersom den arbets-
marknadspolitiska åtgärden datortek vidareutvecklas. Detta kan innebära
att mer kvalificerade ADB-utbildningar kan fa ett större utrymme inom
ramen för arbetsmarknadsutbildningen.

Regeringen betonade i proposition 1995/96:222 att utbildningsan-
ordnama måste ha en högre beredskap för att utveckla utbildningar inom
yrkesområden där efterfrågan på arbetskraft förväntas öka de närmaste
åren. Ett område som regeringen identifierade var miljöområdet.

Utvecklingen mot en betoning av yrkesutbildning kommer att innebära
att många utbildningsanordnare som varit inriktade på att sälja allmänna
teoretiska utbildningar kommer att möta en förändrad marknad för
arbetsmarknadsutbildningen. AmuGruppen AB som redan har en stor del
yrkesutbildningar i sitt utbildningsutbud, förväntas därmed att behålla sin
dominerande ställning på marknaden.

2.5  Vad efterfrågar arbetsmarknaden?

AMS presenterar i sin rapport "Var finns jobben 1997?" ett antal yrken
inom vilka det råder brist på arbetskraft, samt yrken inom vilka efter-
frågan på arbetskraft förväntas att öka i framtiden. Undersökningen
baseras dels på länsarbetsnämndernas bedömning, dels på en intervjuun-
dersökning genomförd av arbetsförmedlingen av drygt 9 000 arbetsställen
inom det privata näringslivet.

Enligt undersökningen är det främst personal inom data och teknik som
efterfrågas av arbetsmarknaden men även behov av personal inom
försäljning, reklam och media nämns. Andra personalgrupper som
efterfrågas är lärare och personal inom tillverkningsområdet. Det råder
dock stora regionala skillnader i efterfrågan av personal.

2.6  Flaskhalsar

Inom flera av de yrken där det finns behov av personal och som AMS
beskriver i sin rapport "Var finns jobben 1997?" kan det uppstå flask-
halsar. Det gäller bl.a. ADB-samordnare, verkstadsmekaniker, verktygsma-
kare, svetsare, industritekniker, kockar och kallskänkor. Arbetsmark-
nadsverket kan motverka detta genom den upphandlade arbetsmark-
nadsutbildningen. Här har bl.a. AmuGruppen AB stora konkurrensfördelar
då stora delar av bolagets utbildning redan i dag är inriktade mot dessa
områden.

Skr. 1996/97:95

3 AmuGruppen AB

3.1   Bolagiseringen

Riksdagen beslöt den 24 februari 1993 att den dåvarande uppdragsmyn-
digheten AMU-gruppen skulle ombildas till aktiebolag den 1 juli 1993
(prop. 1992/93:152, bet. 1992/93:AU6, rskr. 1992/93:175). Namnet
bestämdes till AmuGruppen AB.

I propositionen samt i bolagsordningen angavs följande utgångspunkter
för bolagets verksamhet:

-  Verksamheten är konkurrensutsatt och aktiebolagsformen är därför
ändamålsenlig.

-  Affärsmässigheten i relationerna mellan Arbetsmarknadsverket och
AMU-gruppen underlättas av en bolagisering.

-  En sammanhållen organisation som kan erbjuda arbetsmarknadsutbild-
ning över hela landet behövs för att klara kraven på bredd och
flexibilitet.

-  Bolaget skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet och
bör dessutom kunna erbjuda företagsutbildning.

-  Koncernen bör så långt som möjligt verka under samma villkor som
andra icke statligt ägda utbildningsföretag.

-  Staten bör utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att bolaget fortsätter
att utvecklas.

Följande ägarkrav på det nya bolaget formulerades i propositionen:

-  Soliditeten i koncernen skall under en längre genomsnittsperiod ej
understiga 20 procent

-  Koncernens verksamhet skall ge en marknadsmässig avkastning på
eget kapital.

3.2  Utvecklingen ur der bolagstiden

AmuGruppens hittillsvarande utveckling som bolag kan delas upp i två
perioder. Den första varade från bolagiseringen den 1 juli 1993 och två
år framåt. Den kännetecknas av relativt hög och stabil omfattning på
verksamheten och en god lönsamhet. Den andra perioden har pågått sedan
halvårsskiftet 1995 och kännetecknas av en successivt sjunkande
omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen, med
åtföljande personalminskningar och omstruktureringskostnader. Från
halvårsskiftet 1995 till 1996 års utgång har AmuGruppen successivt
genomfört ett omfattande förändringsarbete i syfte att anpassa omfatt-
ningen på verksamheten till den minskade efterfrågan. De 5 200 anställda
sommaren 1995 hade vid utgången av år 1996 minskats till knappt 3 300
och ytterligare 1 000 personer varslats om uppsägning till följd av den
bedömning bolaget gjort om marknadsutvecklingen.

Utifrån budgetpropositionen för år 1997 har AMS bedömt att en
omfattande nedskärning av arbetsmarknadsutbildningen måste göras. Som

en konsekvens av detta har bolaget bedömt det nödvändigt med ett Skr. 1996/97:95
omfattande reserveringsbehov för en rekonstruktion av bolaget. Den totala
omstruktureringskostnaden bedömdes att uppgå till 780 miljoner kronor
och fördelas kalkylmässigt med 648 miljoner kronor på 1997 års
verksamhet och resterande 132 miljoner kronor på 1998 och 1999 års
verksamhet.

I oktober 1996 konstaterades, som en konsekvens av förändringarna
av marknadsförutsättningarna, att bolaget mycket snabbt var på väg in i
en obståndssituation genom att kostnaderna för avveckling av personal
och lokaler vida översteg bolagets eget kapital. Riksdagen beslöt därför
i december 1996 (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108)
att genom ett ägartillskott på 600 miljoner kronor förstärka bolagets
finansiella bas.

3.3  Organisationen

Under bolagstiden har verksamheten bedrivits i form av en koncern
bestående av ett moderbolag, AmuGruppen AB, nio geografiskt indelade
dotterbolag samt ett tionde, Amu Hadar, med särskild inriktning på
datorstödsutbildning av funktionshindrade. Dotterbolagen är i sin tur
indelade i marknadsområden, ofta bestående av ett län. Sammantaget har
AmuGruppen 34 marknadsområden och 135 fasta produktionsorter med
ett antal arbetslag verksamma inom ett visst utbildningsområde. AmuG-
ruppen bedriver verksamhet från Kiruna i norr till Malmö i söder.

3.4  AmuGruppens ställning på marknaden

AmuGruppen tappade under åren före bolagiseringen successivt marknad-
sandelar till främst privata utbildningsföretag. Denna trend vände under
budgetåret 1993/94 och har sedan dess stabiliserats. Bolaget är fortfarande
Sveriges största utbildningsföretag, både som utbildare av arbetssökande
och som leverantör av utbildningstjänster till företag och offentlig
förvaltning. Av den totala marknaden för arbetsmarknadsutbildning hade
AmuGruppen år 1996 ca 49 procent av de medel som används för att
upphandla utbildning. Övriga utbildningsföretag har tillsammans en andel
på ca 33 procent. För resterande delar svarar bl.a. folkhögskolor och
studieförbund. Den enskilt största konkurrenten vad gäller arbetsmark-
nadsutbildning är Komvux med 13 procent av den totala marknaden.
Medan AmuGruppen under år 1996 omsatte ca 1,9 miljarder kronor på
denna marknad, torde de största företagen, var och en för sig, i övrigt
omsatt 50-100 miljoner kronor. Utvecklingen vad gäller marknadsandelar
framgår av nedanstående diagram.

Skr. 1996/97:95

Marknadsandel upphandlad
arbetsmarknadsutbildning (%)

Grå staplar representerar kronor, svarta staplar representerar antal deltagare
Källa: AmuGruppen AB

Av AmuGruppen AB:s totala omsättning, som beräknas till 2,5 miljarder
kronor under år 1996, hänför sig ca 75 procent till upphandlad arbets-
marknadsutbildning, medan resterande del kommer från utbildnings-
uppdrag från företag och andra organisationer.

AmuGruppens kännetecken är yrkesutbildning, med särskild inriktning
på industriteknisk utbildning. Vad gäller denna är AmuGruppen helt
dominerande med en marknadsandel på 95 procent. Totalt sett kommer
ca 70 procent av koncernens intäkter från yrkesutbildning där de största
enskilda områdena är skärande bearbetning (15 procent), el/tele/elektronik
(12 procent), svetsning/fogning (10 procent) samt restaurang och
storhushåll (8 procent).

AmuGruppens etablering inom företagsutbildning, dvs. sådan utbildning
som köps av företag, kommuner och landsting, inleddes redan under tiden
som uppdragsmyndighet och under bolagstiden har företaget arbetat aktivt
för att stärka sin marknadsposition. Med en omsättning på ca 440 miljoner
kronor är AmuGruppen det i särklass största utbildningsföretaget även
inom denna marknad, men den totala marknadsandelen är ändå för-
hållandevis liten. Bortser man från skolväsendet är utbildningsmarknaden
i övrigt starkt fragmenterad. De största utbildningsföretagen, frånsett
AmuGruppen, hade år 1995 en omsättning som understiger 200 miljoner
kronor per företag.

Bolagets marknadsposition varierar kraftigt över landet. Det lokala
näringslivets uppbyggnad är en förklaring och bolaget är starkare inom
geografiska områden där den tillverkande industrin står för en stor del av
sysselsättningen och marknadsandelarna är generellt lägre på orter där till
exempel offentlig förvaltning och tjänsteproduktion är mer dominerande.
I storstadsområdena är också konkurrensen mycket hårdare. I ren glesbygd

är konkurrensen mycket svagare, näringslivsstrukturen ofta mer traditio- Skr. 1996/97:95
nell och det är här AmuGruppen har sin starkaste ställning.

3.5  Kapitalstrukturen

I regeringens överväganden infor bildandet av AmuGruppen AB angavs
som en utgångspunkt att bolaget genom kapitalisering skulle ges en
finansiell ställning som innebar att verksamheten skulle kunna bedrivas
utan ytterligare kapitaltillskott från staten. AmuGruppen AB skulle vidare
själv bära kostnaderna för den omstrukturering som skulle kunna bli
nödvändig till följd av en vikande efterfrågan.

Som mål för kapitalstrukturen angavs att soliditeten i genomsnitt under
en längre period inte skulle understiga 20 procent.

Målet beträffande kapitalstrukturen förutsatte vidare att AmuGruppen
AB övertog statens samtliga pensionsförpliktelser för anställda i den
tidigare myndigheten. Krav ställdes därvid att medel motsvarande denna
pensionsskuld, som uppgick till ca 362 miljoner kronor, placerades i
särskild deposition. Kravet på deposition har i realiteten inneburit att
medlen inte har kunnat användas för finansiering av AmuGruppen AB:s
verksamhet.

Vid tidpunkten för bolagsbildningen gavs AmuGruppen AB ett
aktiekapital på 100 miljoner kronor och ett sammanlagt eget kapital på
318 miljoner kronor, vilket motsvarade en soliditet på ca 20 procent. En
justerad soliditet räknat på koncernens balansomslutning exklusive
pensionsskuld, vilket med hänsyn till placeringsskyldigheten för dessa
medel är mer jämförbart med soliditetsmåttet för andra bolag, uppgick till
26 procent.

Enligt AmuGruppen AB:s balansräkning per den 31 december år 1995
redovisade koncernen ett eget kapital på 332 miljoner kronor, vilket
motsvarade en soliditet på 26 procent och en enligt ovan justerad soliditet
på 36 procent.

3.6  Resultat och prestationer

Anpassningen av verksamheten till sjunkande försäljningsvolymer genom
personal- och lokalminskningar, har för såväl år 1995 som år 1996 skapat
behov av betydande resultatreserveringar. För år 1995 innebar detta att det
positiva resultatet före extraordinära poster och skatt på 73,3 miljoner
kronor förbyttes till ett redovisat underskott på 68 miljoner kronor, vilket
täcktes av koncernens eget kapital.

För år 1996 har rörelseresultatet efter avskrivningar prognosticerats vara
negativt och reserveringsbehovet mycket större än tidigare, eftersom minst
hälften av personalen och betydande delar av lokalbeståndet måste
avvecklas för att anpassa AmuGruppen till de nya marknadsförutsättningar
som råder från och med år 1997.

AmuGruppens rörelseresultat var acceptabelt så länge marknaden var
stabil eller växande, vilket var fallet fram till sommaren år 1995, och har

10

därefter gradvis försämrats som en följd av en minskad omfattning på den Skr. 1996/97:95
upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Nedgången i intäkterna från
arbetsmarknadsutbildning var 13 procent år 1995 och 20 procent år 1996.

AmuGruppens otillfredsställande resultatnivå och ekonomiska utveckling
beror utöver den sjunkande omsättningen på att de fasta kostnaderna i
form av löner och lokaler uppgått till minst 70 procent av verksamhetens
kostnader. Det ger en dålig flexibilitet när verksamheten behöver minskas
och betydande avvecklingskostnader. Bolaget har också en otillfredsstäl-
lande likviditetssituation delvis beroende på en i grunden svag kapitalbas.

Finansiell utveckling 1993-1996
(Mkr)

	1993/94 (18 mån)	1995	1996 Prognos
Intäkter	4 705	3,089	2,525
Rörelsereresultat efter avskrivningar 127		16	-9
% av omsättning	2,7	0,5	-0,4
Resultat efter finansnetto	166	73	40
Engångskostnader	-	-165	-645
Skatt		-49	23
Årets resultat	117	-68	-605
Eget kapital*)	435	332	327
Soliditet	33 %	26 %	ca 30 %

*) Eget kapital påverkat av lämnad utdelning 1995 (35 Mkr) samt erhållet
aktieägartillskott 1996 (600 Mkr).

Källa: AmuGruppen AB

4 AmuGruppen AB:s omstruktureringsplan

4.1 Verksamhetens inriktning

Våren 1996 behandlade AmuGruppens styrelse ett strategidokument och
utifrån detta påbörjades under sommaren 1996 ett omfattande föränd-
ringsprogram för att, baserat på de uppgifter som då var kända, anpassa
och utveckla företaget mot en marknad som skulle kunna ge bolaget ca
2 miljarder kronor i omsättning. Denna prognos har senare justerats
utifrån att omfattningen av arbetsmarknadsutbildningen ytterligare
minskas. Detta innebar att en kraftig minskning av antalet anställda var
nödvändig.

Förändringsprogrammet har resulterat i en förändrad inriktning med
tydligare fokusering på vissa delmarknader och med tjänster/produkter

som ger hög verkningsgrad. Det övergripande syftet är att öka bolagets Skr. 1996/97:95
lönsamhet. Detta innebär också att bolaget har för avsikt att upphöra med
allmänna utbildningar som har låg verkningsgrad när det gäller deltagar-
nas möjligheter att fa arbete.

Omstruktureringen innebär bl.a. att AmuGruppen delas i fyra affärsom-
råden baserade på olikheter i kundvärde, köpbeteende och konkurrenssitu-
ation.

-  Yrkesutbildning med syfte att utbilda arbetslösa till arbete och att
utbilda anställda i arbete (Yrkesaffär).

-  Förberedande yrkesutbildning med syfte att öka individers an-
ställningsbarhet (Medborgaraffär).

-  Kompetenshöj ande utbildning i syfte att kompetensutveckla stora
medarbetargrupper hos offentliga och privata arbetsgivare inom områden
som till exempel miljö och kvalitet (Breddaffär).

-  Utbildning för funktionshindrade med syfte att främja integration av
personer med funktionshinder och andra eftersatta grupper i utbildning
och samhälle genom att ge utbildning där ny teknik skapar nya arbeten
(Hadar).

Huvudsyftet med uppdelningen är att åstadkomma en ökad affärsoriente-
ring, förbättrad lönsamhet samt ökade möjligheter till strategisk styrning
av affärerna. Den strategiska styrningen skall tydliggöra skillnaderna
mellan affärerna där mål och strategier kan skifta mellan de olika
områdena.

4.2 Organisationen

För att kunna fullgöra den strategiska omorienteringen har företagets
organisation förändrats. Den tidigare uppdelningen på länsvisa dotterbolag
har frångåtts och i stället utgår den nya strukturen från uppdelningen på
affärsområden. Den nya organisationen gäller ff.o.m. den 1 mars 1997.

Den organisatoriska strukturen framgår av nedanstående bild.

Affärsområdeschef
Yrkesaffär

Affärs-/
produkt-
strategisk

Koncern VD
	Stab - Business intelligence - information/kommunikation - personal - juridik

Affärsområdeschef
Breddaffär

Support/
Service

Affärsområdeschef
Medborgaraffär

Affärsområdeschef
Hadar AB

	Affärs-/ — produkt- strategisk ansvar	Affärs-/ ___ produkt- strategisk ansvar	Affärs-/ produkt- strategisk ansvar
r		r                              t	'                       t

Geografi

Geografi/
kund

Geografi

MA
Utrustning
Inköp,
Lokaler

Ekonomi
och personal-
administration

Geografi

IT

12

Kunder

Skr. 1996/97:95

För att klara av åtagandet att även fortsättningsvis ha en roll som
arbetsmarknadspolitiskt instrument, och samtidigt uppnå de företagsekono-
miska målen, anser bolaget att det är nödvändigt med en väl avvägd
grundorganisation som även möjliggör en hög grad av flexibilitet. Bolaget
måste även ha finansiell bas som är tillräckligt för att med eget kapital
klara variationer i den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen.

För att öka flexibiliteten, utöver den produkt/tjänstemix som affarsin-
riktningen ger, bör främst följande möjligheter utnyttjas:

-  anlitande av underleverantörer som komplement till den egna fasta
produktionsstrukturen

-  samarbete med andra aktörer.

Antalet anställda beräknas att successivt minskas från dagens 3 300
personer till 1 250 personer, varav ca 1 000 personer i direkt utbildnings-
produktion. Genom att variera utnyttjande graden av underleverantörer
kan man anpassa sig till svängningarna på marknaden.

Den relativt sett högre omsättningen än enligt tidigare antagaganden
som nu kan förutses för år 1997, skall användas för att genomföra
omstruktureringen på ett så gynnsamt sätt som möjligt men också för att
ekonomiskt konsolidera bolaget.

4.3 Finansiella förutsättningar

Som underlag för regeringens ställningstagande till de finansiella
förutsättningarna for AmuGruppen AB:s fortsatta verksamhet, och behov
av eventuellt ytterligare kapitaltillskott, har AmuGruppen presenterat en
företagsanalys inkluderande bl.a. resultatprognos för år 1996 samt
finansiell plan med känslighetsanalyser för verksamhetsåren 1997, 1998
och 1999. Underlaget for AmuGruppens prognoser bygger på förut-
sättningen att den totala omfattningen av den årligen upphandlade
arbetsmarknadsutbildningen uppgår till ca 1,6 miljarder kronor.

Utifrån förutsättningarna i det valda handlingsalternativet och den
marknadsanalys som genomfe 1s bedöms att bolaget kan försvara sin
marknadsandel på 49 procent av den totalt upphandlade arbetsmarkandsut-
bildningen. Bolaget skulle därigenom uppnå en sammanlagd långsiktig
omsättningsnivå på l 250 miljarder kronor. Baserat på indikationer från
länsarbetsnämnderna bedömer AmuGruppen att det under år 1997 finns
goda möjligheter att uppnå en högre marknadsandel. Det innebär att de
sammanlagda intäkterna i grundscenariot för år 1997 antas komma att
uppgå till l 550 miljoner kronor och för år 1998 till l 450 miljoner
kronor. I känslighetsanalyser har AmuGruppen även belyst scenarion där
intäkterna för år 1997 och år 1998 endast antas uppgå till l 250 miljoner
kronor, dvs. motsvara den långsiktigt bedömda intäktsnivån.

Enligt AmuGruppens grundscenario, vilket beaktar det i december 1996
beslutade kapitaltillskottet om 600 miljoner kronor, prognostiseras att
bolagets egna kapital per den 31 december 1997 uppgår till 377 miljoner
kronor. Det egna kapitalet motsvarar härvid en soliditet på ca 34 %. Även
om osäkerheten i flerårsprognoser, särskilt inför en omfattande om-

13

strukturering, är stor så visar känslighetsanalyser att AmuGruppens eget
kapital, efter det erhållna kapitaltillskottet om 600 miljoner, är tillräckligt
för att klara även en viss nedgång i intäkterna från den upphandlade
arbetsmarknadsutbildningen.

AmuGruppen AB har fortlöpande deltagit i arbetet med underlaget för
regeringens bedömning. I slutskedet av detta arbete har AmuGruppen AB
understrukit att man för att ge bolaget bästa möjliga kvalitativa förutsätt-
ningar för omstruktureringen och fortsatt verksamhet skulle behöva
ytterligare kapitaltillskott från ägaren (staten). Denna bedömning grundar
sig på en osäkerhet om omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen i
framtiden samt eventuella kostnader för personalpolitiska åtgärder, framför
allt avtalspensioneringar i samband med omstruktureringen. AmuGruppen
AB har dock uttalat sig vara införstådd med att något ytterligare ägartill-
skott för dessa ändamål inte kan tillföras bolaget.

Skr. 1996/97:95

5 Regeringens bedömning

Sammanfattning

Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett
stort behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin omfattning
grundläggande behov av denna typ av utbildning finns oberoende
av svängningar i konjunkturen.

Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB :s verksamhet
även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten
som ägare. Bolaget skall även fortsättningsvis drivas i form av en
sammanhållen koncern.

Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör
anpassas till att omfattningen för den upphandlade arbetsmark-
nadsutbildningen minskats. Detta innebär en omfattande avveckling
av personal och lokaler. Bolaget måste också organisera verksam-
heten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad affarsrisk
uppnås.

Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvän-
digt. De kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med
omstruktureringen av bolaget bör kunna hanteras med de medel som
genereras i verksamheten samt med eget kapital.

5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svå-
righeter

Som en följd av minskade anslag till arbetsmarknadspolitiska åtgärder
beräknas omfattningen på arbetsmarknadsutbildningen att minska kraftigt
budgetåret 1997. Den situation som AmuGruppen nu befinner sig i är i

14

hög grad en följd av denna minskning. Men det besvärliga läget beror
också på tidigare brister i styrningen av bolaget.

Ägarens krav på verksamheten har inte uttryckts tillräckligt tydligt och
preciserade krav på verksamheten eller den ekonomiska lönsamheten har
inte ställts. Detta har medfört att bolaget under det första verksamhetsåret
inte hade tydliga mål för verksamheten och att någon enhetlig strategi inte
fanns. Staten har ofta kritiserats för att vara otydlig och passiv i sin
ägarroll. Inom regeringskansliet pågår för närvarande ett arbete i syfte att
säkerställa en samsyn i utövandet av en aktiv ägarroll. En sådan mer aktiv
och tydlig ägarroll kommer framöver att prägla statens framtida agerande
avseende AmuGruppen. Ägaren kommer att kontinuerligt följa verksam-
hetens utveckling och att vid bolagstämmor framföra ägarens syn på
verksamhetens inriktning, organisation och lönsamhet m.m.

I samband med bolagiseringen ansågs det väsentligt att AmuGruppen
skulle uppnå ökad flexibilitet i verksamheten. Som en strategi för att öka
flexibiliteten skulle de fasta personella resurserna i koncernen begränsas
och kompletteras med flexibla resurser i form av visstidsanställda,
konsulter etc. Ett stort antal personer som sades upp i samband med
bolagiseringen blev på så sätt kvar som tillfälligt anställda eftersom
efterfrågan på utbildning förblev god under en lång tid. När det efter en
tid arbetsrättsligt inte var möjligt att ytterligare förlänga visstidsan-
ställningama kom ett stort antal medarbetare att åter bli tillsvidareanställ-
da. En tydlig strategisk målbild av efterfrågan på längre sikt och därmed
av behovet av personal fanns inte.

Det nya bolagets ledning och styrelse satsade under åren 1993 till 1995
mycket hårt på att minska AmuGruppens ensidiga beroende av arbets-
marknadsutbildningen genom att snabbt försöka bryta sig in på företagsut-
bildningsmarknaden. Ledningens prognoser var här mycket optimistiska.
Bolaget investerade väsentliga belopp i att bygga upp en säljkår och i
marknadsföring. Svårigheterna att bygga upp en stark marknadsposition
inom företagsmarknaden underskattades och AmuGruppen har inte
uppnått de resultat som eftersträvades.

Den vid bolagiseringen valda strukturen med dotterbolag har inneburit
problem av olika slag. Den ekonomiska redovisningsmodellen på
koncemnivå var inte möjlig att använda som styrmedel. Strukturen med
dotterbolag med geografisk grund har inneburit svårigheter att forma
projekt som sträcker sig över bolagsgränser. Detta har haft negativa
konsekvenser för bolagets förmåga att öka marknadsandelarna inom
företagsmarknaden särskilt med avseende på rikstäckande företag.
Koncernens administrativa kostnad har också varit mycket stor, mer än 30
procent av personalen har arbetat med icke utdebiterbara arbetsuppgifter.

Bolaget har under åren 1995 och 1996 aktivt arbetat för att komma
tillrätta med de brister som fanns inom koncernen. En intern arbetsgrupp
fick efter delårsbokslutet 1995 i uppdrag att utforma ett åtgärdspaket. Som
ett resultat av detta infördes hösten 1995 anställningsstopp för att få bukt
med kostnadsökningarna. Under våren 1996 behandlade bolagets styrelse
det strategidokument utifrån vilket förändringsarbetet påbörjades i augusti
1996.

Skr. 1996/97:95

15

5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning

AmuGruppen AB:s roll och möjligheter måste vägas mot bedömningen
av framtida behov av och resurser till arbetsmarknadsutbildning. Här
måste hänsyn tas inte bara till utbildningens omfattning utan också till
dess inriktning. Kvalitetsaspekter, verkningsgrad och tillgänglighet måste
också ligga till grund för ett ställningstagande.

För att undvika s.k. flaskhalsar i produktionen är industrin i hög grad
beroende av att vid konjunkturförändringar snabbt kunna rekrytera
personal med rätt kompetens. Det är därför angeläget att identifiera
framtidens bristyrken och att säkerställa att utbildningsanordnare finns att
tillgå. Detta ställer stora krav på AMV men också på utbildningsa-
nordnamas framförhållning, metodutveckling och flexibilitet.

Utbildningsbehovet skall i första hand tillgodoses inom det reguljära
utbildningsväsendet men arbetsmarknadsutbildningen är en viktig och
nödvändig resurs för att tillgogodose utbildningsbehovet av vuxna.

Arbetsmarknadsutbildningen har vidare en uppgift som är fördelnings-
politisk genom att stödja personer med en svag ställning på arbets-
marknaden. Det kan gälla invandrare eller personer som har fatt ett
arbetshandikapp och därför behöver omskolning. Det är dessutom viktigt
oavsett konjunktur att arbetet med att bryta den könsuppdelade arbets-
marknaden fortsätter. Inte minst gäller detta personer som blivit eller som
riskerar att bli arbetslösa genom den snabba omställning som skett inom
den offentliga sektorn och inom vissa delar av industrin. Här är arbets-
marknadsutbildningen ett viktigt instrument för att bredda kvinnors och
mäns yrkesval. Det är vidare viktigt att utbilda för framtida arbets-
marknadsbehov och att fortsätta kompetensutveckla personal för att klara
av den snabba teknikutveckling som sker.

Arbetsmarknadsutbildningen är delvis konjunkturberoende vilket under
1990-talet avspeglats i den stora variationen i omfattningen på ut-
bildningen. Utbildningsföretagen har tvingats att snabbt anpassa lokaler
och antal anställda till förändrade villkor. Bristen på långsiktigt plane-
ringsunderlag och den hårdnande konkurrensen i samband med en
minskad omfattning på arbetsmarkr adsutbildningen har inverkat menligt
på utbudet av utbildningsanordnare. Framförallt mindre utbildningsföretag
har haft svårt att överleva och många har också övergett denna marknad.

Regeringen bedömer att det även framgent kommer att finnas ett stort
behov av arbetsmarknadsutbildning. Ett till sin omfattning grundläggande
behov av denna typ av utbildning finns oberoende av svängningar i
konjunkturen. Utöver detta grundläggande behov påverkas sedan
omfattningen på utbildningen av konjunkturläget.

Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropositionen (prop.
1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesin-
riktad och leda till ett arbete. Stora delar av den yrkesinriktade ut-
bildningen, exempelvis den industritekniska utbildningen, kräver stora
investeringar i maskiner och annan utrustning. Detta sammantaget med
den kraftiga variationen i efterfrågan har begränsat antalet utbildningsa-
nordnare inom området. En ökad långsiktighet i planeringen samt i
upphandlingen av utbildning skall därför eftersträvas.

Skr. 1996/97:95

16

5.3  Kvalitet och upphandling

Arbetsmarknadsutbildning är den dyraste arbetsmarknadspolitiska åtgärden
som AMV kan använda för en arbetslös. Arbetsmarknadsutbildning är
samtidigt den åtgärd som AMV fullt ut kan styra utifrån de mål som
statsmakterna fastställer. Det är därför av stor vikt att resultaten av
arbetsmarknadsutbildningen noggrant analyseras.

Vid valet av arbetsmarknadsutbildning och i nästa led valet av
utbildningsanordnare bör enligt regeringens mening följande aspekter
gälla.

*  Utbildningsproducenten måste hålla en god kvalitet på utbildningen,
dvs. kunna erbjuda en god pedagogisk standard på undervisningen samt
arbeta med såväl nya som gamla tekniker. Samtidigt måste kvaliteten och
det pris utbildningsproducenten begär, vägas i hop i den samlade
bedömningen.

*  Utbildningsproducenten skall arbeta långsiktigt och kunna göra
korrekta marknadsbedömningar och utifrån detta kunna erbjuda relevant
utbildning.

*  Utbildningsanordnaren skall kunna erbjuda konkurrensmässiga priser
på utbildningen.

*  Utbildningsanordnaren bör ha ett väl utbyggt kontaktnät med företag,
branscher och arbetsmarknadens parter.

*  Utbildningsanordnaren måste kunna göra korrekta och relevanta
utvärderingar för att kunna utveckla sina utbildningar samt att visa
effektiviteten i utbildningen. En sådan form av effektivitetsanalys är att
visa placeringsgraden efter avslutad utbildning, dvs. hur många som fatt
arbete efter avslutad utbildning.

*  Utbildningsanordnaren måste ha en flexibilitet för att öka respektive
minska på omfattningen av viss utbildning utifrån konjunkturläget och
efterfrågan på marknaden.

*  Utbildningsanordnaren skall i högsta möjliga mån kunna erbjuda en
god geografisk täckning i Sverige.

*  Utbildningsanordnaren bör ha en sådan kunskap om kvirnors och
mäns situation på arbetsmarknaden att utbildningen planeras utifrån att
bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden.

5.4  AmuGruppen AB:s framtida roll

Även om arbetsmarknadsutbildningen i sig är en del av den konjunkturbe-
roende arbetsmarknadspolitiken finns ett grundläggande behov av
kvalificerad yrkesutbildning inom ramen för arbetsmarknadssutbildningen
oavsett konjunkturläge. AmuGruppen har i kraft av sin storlek och
dominans inom ett antal yrkesutbildningsområden en särställning biand
utbildningsföretagen. Regeringen bedömer det inte som möjligt att övriga
i dag verksamma konkurrenter har tillräcklig utbildningskapacitet för att
täcka det behov av utbildning som finns inom dessa områden.

AmuGruppen AB har under en lång tid varit ett viktigt verktyg inom

Skr. 1996/97:95

17

arbetsmarknadspolitiken och bör även vara så, förutsatt att bolaget Skr. 1996/97:95
bedriver en effektiv verksamhet. AmuGruppen fyller en viktig funktion
som brygga mellan det reguljära utbildningssystemet och näringslivets
behov av kompetent arbetskraft. Verksamhetens omfattning samt närheten
till branscher och parter innebär att AmuGruppen har en ingående
kunskap om efterfrågan på och utbud av yrkeskunnig arbetskraft inom ett
större antal branscher ned på länsnivå. Denna kunskap bör, som ett
komplement till det underlag som tas fram av AMS, kunna utnyttjas av
ägaren för att identifiera nuvarande och framtida bristyrken.

AmuGruppen bör vidare kunna ha en roll i att i viss mening "utveckla
marknaden". Här är samverkan mellan marknadens aktörer, arbets-
marknadens parter och intressenter en väsentlig utgångspunkt. För att
bättre kunna möta snabba förändringar i efterfrågan på kompetens krävs
att de samlade utbildningsresurserna utnyttjas bättre och att ny teknik
exploateras snabbare. Exempelvis kan en lokal produktionssamverkan med
kommun och näringsliv inom ett antal områden öka flexibiliteten. Denna
samverkan kan t.ex. ske med gymnasieskolan, Komvux och industriella
utvecklingscentra (IUC). En sådan samverkan bör leda till ett mer
kostnadseffektivt utnyttjande av de samlade utbildningsresurserna. Vidare
kan man för komplexa utbildningsinsatser etablera samarbetskonsortier för
enskilda projekt.

AmuGruppen bör, inom de yrkesinriktade ämnena, även kunna spela en
väsentlig roll som komplement till i första hand Komvux i samband med
kommunernas satsning på kunskapslyftet.

5.5 Verksamhetsformen

Regeringen har övervägt och bedömt ett antal olika handlingsalternativ
avseende bolagets framtid. De olika alternativen har även innefattat olika
tänkbara verksamhetsformer.

Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även
fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare.
Regeringen bedömer att de skäl som i utredningen om bolagiseringen
angavs för en bolagsbildning fortfarande gäller. Bolaget skall även
fortsättningsvis drivas i form av en sammanhållen koncern.

Staten har ett ansvar för att en tillräcklig utbildningskapacitet finns att
tillgå för att fylla behoven av arbetsmarknadsutbildning. Staten har därför
ett stort intresse av att nya aktörer kommer in på denna marknad. En
omvandling av AmuGruppen AB till myndighet skulle inte främja en
sådan utveckling. En klar ökning av antalet aktörer har också skett under
AmuGruppens bolagstid, vilket är positivt.

I den nyss nämnda sysselsättningspropositionen anges att yrkesinriktad
utbildning som leder till arbete skall prioriteras. AmuGruppen AB har
i dag ca 70 procent av marknaden för industriteknisk utbildning. För att
bedriva yrkesinriktad utbildning med teknisk och industriell inriktning
krävs stora investeringar. Denna typ av utbildning är särskilt känslig för
en minskad efterfrågan. Det är svårt för utbildningsanordnaren att finna
alternativ användning för maskiner och lokaler och stilleståndskostnadema

blir därför stora. Av dessa skäl är antalet anordnare av industriteknisk Skr. 1996/97:95
utbildning begränsad och det är inte troligt att ny kapacitet av tillräcklig
omfattning kommer att kunna byggas upp inom den närmaste framtiden.

En ambition om basomfattning och långsiktighet i upphandlingen bör
dock på sikt leda till fler aktörer inom området.

AmuGruppen AB har enligt riksdagens beslut ett ansvar för att
tillgodose behoven av yrkesinriktad utbildning över hela landet. Ett av
statens starkaste ägarmotiv vid tidpunkten för bolagiseringen var att
garantera en infrastruktur över hela landet för att uppfylla kraven på en
flexibel arbetsmarknadsutbildning. I det läge som nu råder med en
minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen
måste naturligtvis kravet på nationell täckning balanseras mot kravet på
en sund ekonomisk utveckling för bolaget. Det är inte möjligt att på
företagsekonomiska grunder driva reguljär verksamhet på orter där
efterfrågan är låg. AmuGruppen AB bör dock även fortsättningsvis ha
verksamhet med god spridning över landet. En mer flexibel organisation
av verksamheten ger förutsättningar att snabbare anpassa sig till en
föränderlig efterfrågan även beträffande förläggning av utbildning. Genom
att öka användning av underleverantörer bör bolaget snabbt kunna starta
verksamhet där efterfrågan finns. Den nya informationstekniken (IT) ger
också nya möjligheter till ökad tillgänglighet genom distansundervisning
i olika former. Samarbete med andra aktörer ger också en möjlighet att
tillgodose kraven på en flexibel arbetsmarknadsutbildning.

AmuGruppen AB har genom sin roll som arbetsmarknadspolitiskt
instrument och största utbildningsanordnare även fatt ta på sig ett ansvar
som "bälg" i systemet för arbetsmarknadsutbildning. När arbetsmark-
nadsutbildningen låg på absolut topp under hösten 1992, deltog över
100 000 människor i sådan utbildning och AmuGruppens industritekniska
utbildning drevs på många orter i treskift. För att klara efterfrågetrycket
och tillfredsställa ägarens dåvarande krav på omfattningen av utbildningen
kontrakterades nya lokaler och betydande summor investerades i ny
utrustning. Antalet anställda växte från ca 3 600 vid bolagsbildningen till
ca 5 200 år 1995. Den nedgång i omfrttning som sedan dess ägt rum och
som nu kraftigt accentueras kräver en .saftig och kostsam neddragning av
verksamheten.

De historiska erfarenheterna av att ha byggt upp en alltför stor fast
organisation, när sedan omfattningen upphandlad arbetsmarknadsutbild-
ning minskas eller är osäker är således inte goda. Känslighetsanalysema
säger också att svårigheterna att agera "bälg" är större när basom-
fattningen är mindre.

Arbetsmarknadspolitiken är i sig konjunkturberoende. Även arbets-
marknadsutbildningen måste kunna vara det och är det i stor utsträckning.
Datautbildning, individutveckling och en stor del av tjänstemannaut-
bildningama är förhållandevis lätta att öka eller minska i omfattning.
Samma förhållande gäller dock inte för den investeringstunga industritek-
niska utbildningen. En minskad upphandling inom detta område är
förenad med stora kostnader orsakade av outnyttjade maskiner och
lokaler. En neddragning inom området, med åtföljande utförsäljning av                  |

utrustning och avveckling av personal, medför en uppenbar risk att

tillgången till industriteknisk utbildning för en lång tid framöver är Skr. 1996/97:95
begränsad. För att säkerställa samhällets behov krävs här en uttalad
långsiktighet för den planerade upphandlingen. En sådan långsiktighet
skulle också medföra att fler aktörer vågade sig in i denna marknad och
att "bälgen" på så sätt skulle öka i omfång.

5.6 Anpassningen av verksamheten

Regeringen bedömer att åtgärder bör vidtas för att anpassa verksamheten
till en minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbild-
ningen. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler.
Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet
och därmed minskad affärsrisk uppnås. Fortsatta ansträngningar måste
göras för att öka efterfrågan på den utbildning som nu har små försälj-
ningsvolymer. Det är vidare angeläget att utnyttjandet av fasta resurser i
form av lokaler och maskinutrustning kan öka.

Genom inriktningen på det omstruktureringsarbete som påbörjats inom
bolaget bör behovet av yrkesinriktad arbetsmarknadsutbildning tillgodoses
samtidigt som de företagsekonomiska målen kan uppnås. Det är regering-
ens bedömning att den påbörjade omstruktureringen och därtill hörande
avvecklingen skall fullföljas. Regeringen bedömer vidare att bolagets
analys och planering kan ligga till grund för inriktningen av det fortsatta
omstruktureringsarbetet.

Mot bakgrund av den av AmuGruppen presenterade företagsanalysen
bedömer regeringen att den erforderliga omstruktureringen av verksam-
heten kan klaras utan ytterligare kapitaltillskott. De framtida utgifter som
omstruktureringen medför bör kunna bestridas med de medel som genom
tidigare erhållet kapitaltillskott kan reserveras i 1996 års bokslut, och med
de medel som verksamheten i framtiden prognistiseras generera.

20

Skr. 1996/97:95

Arbetsmarknadsdepartementet

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 6 februari 1997

Närvarande: statsministern Persson, ordförande, och statsråden

Hjelm-Wallén, Wallström, Tham, Äsbrink, Schori, Blomberg,

Andersson, Winberg, Uusmann, Ulvskog, Sundström, Lindh,

Johansson, von Sydow, Klingvall, Ahnberg, Pagrotsky, Östros, Messing

Föredragande: statsrådet Winberg

Regeringen beslutar 1996/97:95 Omstrukturering av AmuGruppen AB.

21

gotab 52867, Stockholm 1997