Riksdagens revisorers förslag angående AmuGruppen AB
Förslag 1996/97:RR8
Förslag till riksdagen 1996/97:RR8
Riksdagens revisorers förslag angående
AmuGruppen AB
1996/97
RR8
Riksdagens revisorer anmäler härmed sin granskning av AmuGruppen AB.
Inledning
Beslut om skrivelsen har fattats av revisorerna i plenum den 5 februari 1997. Revisorernas beslut att genomföra en granskning av AmuGruppen AB har sitt ursprung i en framställan från riksdagens arbetsmarknadsutskott den 11 december 1996 om en skyndsam granskning av bakgrunden till den uppkomna situationen för bolaget. Utskottet såg gärna att resultatet av granskningen kan föreligga i samband med att utskottet behandlar den plan till
långsiktig lösning för bolaget som regeringen aviserat.
Riksdagens revisorer påbörjade hösten 1996 en granskning av hur staten utövar sin roll som ägare i statliga företag (förstudie 1996/97:3, Statens ägarroll). Granskningen omfattar majoritetsägda statliga aktiebolag som sorterar direkt under regeringen, därmed även AmuGruppen AB. Granskningen är inriktad på styrningsfrågor, både den formella styrningen – dvs. den styrning som sker på bolagsstämma och via dokument som bolagsordning, avtal och ägardirektiv – och den informella styrningen – dvs. dialogen mellan departement, bolagsledning och styrelserepresentanter.
Riksdagens revisorers förslag om AmuGruppen AB kan ses som en delstudie i granskningen av ägarrollen. Frågeställningarna, analysen och slutsatserna kommer därför också att vara ett underlag i revisorernas rapport om den statliga ägarrollen.
Skrivelsen överlämnas nu till riksdagen.
1 Granskningens bakgrund och inriktning
1.1 Bakgrund
Arbetsmarknadsutskottet föreslog i december 1996 att Riksdagens revisorer skulle göra en granskning av AmuGruppen AB. Inför regeringens kommande förslag i januari 1997, med en plan till långsiktig lösning för bolaget, ville utskottet ha en närmare analys av bakgrunden till den uppkomna situationen.
I enlighet med regeringens proposition 1996/97:55 om Kapitaltillskott till AmuGruppen AB beslöt riksdagen i december 1996 att bemyndiga regeringen att inom en ram om 600 miljoner kronor besluta om kapitaltillskott eller andra åtgärder i syfte att förstärka den finansiella basen i AmuGruppen AB.
1
| Enligt propositionen var åtgärden nödvändig för att säkerställa AmuGrup- | 1996/97:RR8 |
| pens fortbestånd intill dess beslut kan fattas om den framtida verksamheten. | |
| En analys håller nu på att tas fram och regeringen kommer att förelägga | |
| riksdagen ett förslag till en långsiktig lösning på AmuGruppens framtida | |
| verksamhet avseende kapitalstruktur, inriktning samt associationsförhållande | |
| m.m. Genomförandet av denna plan kan enligt regeringens proposition | |
| komma att kräva ytterligare kapitaltillskott från staten. | |
| Arbetsmarknadsutskottet anförde bl.a. följande (bet. 1996/97:AU6): | |
| Det uppkomna läget för AmuGruppen AB väcker många frågor. Arbets- | |
| marknadsutskottet avser därför att begära att Riksdagens revisorer skyndsamt | |
| granskar bakgrunden till dagens situation. Utskottet utgår från att resultatet | |
| av denna granskning skall kunna föreligga i samband med att utskottet skall | |
| behandla den plan till långsiktig lösning för bolaget som regeringen aviserat. | |
| I en motion hade Kristdemokraterna begärt ett tillkännagivande om en rimlig | |
| lönenivå för ledande befattningshavare i AmuGruppen AB. Utskottet hänvi- | |
| sade i denna fråga till sitt av riksdagen godkända uttalande i betänkandet | |
| 1995/96:AU10 Riksdagens revisorers förslag angående den statliga perso- | |
| nalpolitiken. Utskottet anförde (bet. 1996/97:AU6): | |
| Arbetsmarknadsutskottet anser att den nu angivna frågeställningen bör bely- | |
| sas i samband med den granskning som Riksdagens revisorer skall utföra. | |
| Något tillkännagivande av det slag som Kristdemokraterna begär kan därför | |
| inte anses påkallat. Motion A17 avstyrks därför även i den nu berörda delen. | |
| Riksdagen fattade beslut i enlighet med utskottets förslag (rskr. 1996/97:108) |
1.2 Inriktning och metod
Revisorernas granskning av AmuGruppen är inriktad på en översiktlig analys av utvecklingen inom AmuGruppen efter bolagiseringen den 1 juli 1993, styrelsens roll, departementets styrning av bolaget och departementets dubbla roller som ägaransvarig för bolaget och ansvarig för arbetsmarknadsutbildningen.
Granskningen bygger till stor del på utredningar, propositioner, utskottsbetänkanden, bolagsordning, revisionspromemorior, bolagsstämmoprotokoll och årsredovisningar. Uppgifter har även inhämtats i ett antal intervjuer med AmuGruppens nuvarande och tidigare ledning och styrelse samt tjänstemän inom regeringskansliet och AMS. En förteckning över intervjuade personer finns i bilaga 1.
Skrivelsen innehåller också en kortfattad beskrivning och analys av arbetsmarknadsutbildningen. Underlag till detta avsnitt har bl.a. hämtats från revisorernas granskning av arbetsmarknadsutbildningen (förs. 1996/97:
RR3).
2
2 Arbetsmarknadsutbildning – kort bakgrund
2.1 Regelverk och finansiering
Arbetsmarknadsutbildning beslutas av Arbetsmarknadsverket (AMV) och berättigar till utbildningsbidrag. För att en person skall beviljas arbetsmarknadsutbildning krävs i huvudsak att denne är arbetslös eller riskerar att bli arbetslös. Vidare skall personen i fråga söka arbete via den offentliga arbetsförmedlingen och ha fyllt 20 år. Vissa undantag kan medges för bl.a. invandrare och handikappade.
I den årliga budgetpropositionen redovisar regeringen sitt förslag till mål och riktlinjer samt medel för arbetsmarknadspolitiken under det kommande budgetåret. Finansieringen av arbetsmarknadsutbildning sker genom ett anslag till AMV, arbetsmarknadspolitiska åtgärder, som också omfattar finansiering av ett antal andra arbetsmarknadspolitiska åtgärder såsom arbetslivsutveckling, ALU, arbetsplatsintroduktion, API, rekryteringsstöd och starta-eget-bidrag. Tidigare fattade statsmakterna beslut om omfattningen av varje enskild arbetsmarknadspolitisk åtgärd. Den nya ordningen med ett gemensamt anslag infördes efter ett riksdagsbeslut år 1991, i syfte att öka flexibiliteten i utnyttjandet av de arbetsmarknadspolitiska åtgärderna. Den närmare prioriteringen av hur mycket arbetsmarknadsutbildning som kommer att köpas under kommande budgetår har därmed i princip delegerats till AMV.
Prioriteringsmöjligheterna vad gäller omfattningen av arbetsmarknadsutbildning har dock i praktiken varit begränsade för AMV. I budgetpropositionen redovisar regeringen det antalet personer som i genomsnitt per månad förväntas kunna sysselsättas i arbetsmarknadsutbildning eller annan lämplig åtgärd inom ramen för de föreslagna medlen till arbetsmarknadspolitiska åtgärder. Under åtgärdsanslaget har hittills också redovisats en beräkning av volym och kostnader för arbetsmarknadsutbildning och andra åtgärder. Detta sätt att i budgetpropositionen redovisa beräkningen av åtgärderna har av AMV upplevts som styrande. Såväl riksdagen som regeringen har varit medvetna om denna styreffekt, även om dessa beräkningar bara har varit en form av räkneexempel. I regeringens förslag (prop. 1994/95:218) framhölls därför att denna beräkning i framtiden inte kommer att redovisas utan enbart ett mål för hur många personer som minst skall kunna ges en utbildning eller annan åtgärd för tilldelade medel.
I de två senaste budgetförslagen (prop. 1995/96:100, respektive prop. 1996/97:1) har dessa beräkningar saknats. Däremot har som ovan nämnts ett mål angetts för hur många personer under året som skall vara föremål för arbetsmarknadspolitiska åtgärder. För år 1997 är det 228 000 personer i genomsnitt per månad.
Även med den nuvarande ordningen har dock AMV begränsade möjligheter att påverka omfattningen av arbetsmarknadsutbildningen. Dessa utbildningar är ungefär dubbelt så dyra som övriga åtgärder. Detta förhållande, i kombination med målet om antalet personer i åtgärder, pressar ner volymerna för hur mycket arbetsmarknadsutbildning som AMV kan köpa. Vidare har, enligt AMS bedömning, den genomsnittliga styckkostnaden för åtgärderna i
1996/97:RR8
3
| fråga betonats hårdare de två senaste budgetpropositionerna. Detta har enligt | 1996/97:RR8 |
| AMS också haft en styrande effekt i riktning mot mindre kostsamma åtgär- | |
| der. |
2.2 Arbetsmarknadsutbildningens omfattning över tiden
Arbetsmarknadsutbildningen i modern mening utvecklades under 1950-talet, då bland annat ett utbildningsbidrag infördes för vissa arbetslösa som erbjöds utbildningar inom ramen för det ordinarie utbildningsväsendet. År 1958 inrättades det första s.k. AMU-centret.
Som framgår av figur 1 har omfattningen av utbildningen från början av 1960-talet fram till början av 1990-talet vuxit trendmässigt. Omfattningen av arbetsmarknadsutbildning mäts normalt som det genomsnittliga antalet deltagare i utbildningen under en viss period. Därigenom underlättas jämförelser med antalet arbetslösa, som också mäts på samma sätt. Utbildningen under denna period har stigit från ca 10 000 i genomsnittligt antal deltagare till en topp år 1992 på drygt 80 000.
Figur 1: Genomsnittligt antal personer i arbetsmarknadsutbildning (kvarstående vid månadens slut) under perioden 1960–1996. De två lodräta markeringarna visar när AmuGruppen konkurrensutsattes (1986) och bolagiseringen (1993).
| 100000 | |||||||
| 80000 | |||||||
| 60000 | |||||||
| 40000 | |||||||
| 20000 | Prognos | för 1997 | |||||
| 0 | |||||||
| 1960 | 1965 | 1970 | 1975 | 1980 | 1985 | 1990 | 1995 |
Källa: AMS och egna beräkningar
Därefter har utbildningsvolymen successivt sjunkit under åren 1993–1996 till en nivå runt 40 000–50 000. Enligt AMV kommer, i enlighet med de uppgifter som föreligger för år 1997, utbildningsvolymen att genomgå en ytterligare kraftig minskning, till ca 20 000.
I arbetsmarknadsutskottets behandling av budgetpropositionen för år 1997 framhålls att regeringens volymkrav är högt ställda i förhållande till de resurser som ställts till förfogande (bet. 1996/97:AU1). Enligt utskottet får inte volymkravet ställas så högt att kvaliteten i åtgärderna äventyras. Särskilt
4
| viktigt är det enligt utskottet att tillräckligt utrymme skapas för arbetsmark- | 1996/97:RR8 |
| nadsutbildning i form av kvalificerad yrkesutbildning. Om det blir svårt för | |
| AMV att nå den avsedda totalvolymen utgår utskottet från att regeringen | |
| återkommer till riksdagen i frågan. Det bör enligt utskottet lämpligen ske i | |
| anslutning till den halvårsvisa avrapportering till riksdagen som regeringen | |
| åtagit sig i förhållande till målet om en halverad arbetslöshet (prop. | |
| 1995/96:207). |
2.3 Målen för arbetsmarknadsutbildningen
Arbetsmarknadsutbildningen har utgjort en del av arbetsmarknadspolitiken, som i sin tur brukar ses som en del av den ekonomiska politiken. De övergripande målen för arbetsmarknadsutbildningen har därför över tiden formulerats med utgångspunkt från stabiliserings-, tillväxt- och fördelningspolitiska mål. Statsmakterna föreslog bl.a. mål med denna utformning i en proposition år 1984 som rörde en ny organisation för arbetsmarknadsutbildningen (prop. 1984/85:59).
De stabiliseringspolitiska målen har varit att utjämna variationer i resursutnyttjandet i ekonomin genom att utbildningsvolymen utökats i lågkonjunkturer och dragits ner i högkonjunkturer. De tillväxtpolitiska målen har varit att utbildningen dels skall bidra till en bättre anpassning mellan utbud och efterfrågan på arbetsmarknaden, dels en högre yrkesskicklighet hos arbetskraften och därmed ökad produktivitet i ekonomin. Det fördelningspolitiska målet har varit att bidra till att stödja vuxna som har en svag ställning på arbetsmarknaden, bl.a. invandrare, äldre med dålig grundutbildning och ungdomar som misslyckats i den ordinarie grundutbildningen.
Betoningen av dessa olika mål har varierat över tiden. I samband med att lågkonjunkturen inträffade i början av 1990-talet betonades de stabiliseringspolitiska målen. I 1995 års budgetproposition (prop. 1994/95:100, bil. 11) och i propositionen om en effektivare arbetsmarknadspolitik (prop. 1994/95:218) ligger tonvikten främst på den tillväxtpolitiska uppgiften, där utbildningens bidrag till ökad flexibilitet på arbetsmarknaden betonas. Även det fördelningspolitiska målet betonades genom att det framhölls att långtidsarbetslösa och andra mer utsatta grupper skulle prioriteras.
Förklaringar till den kraftiga neddragningen av arbetsmarknadsutbildning inför år 1997 har dock inte närmare redovisats i de avsnitt av budgetpropositionen som behandlar anslagen till AMV. Det går dock att utläsa att det kvantitativa målet om antalet personer i arbetsmarknadspolitiska åtgärder har höjts och getts en ökad prioritet. Dessutom har det s.k. kunskapslyftet betonats i både sysselsättningspropositionen (prop. 1995/96:222) och den senaste budgetpropositionen. Innebörden av denna strategi är att öka omfattningen av den reguljära utbildningssektorn.
2.4 Olika typer av arbetsmarknadsutbildning
| Under 1970-talet och fram till år 1985 byggde arbetsmarknadsutbildningen | |
| på ett delat huvudmannaskap mellan AMV och Skolöverstyrelsen. År 1986 | |
| bröts AmuGruppen ut ur Skolöverstyrelsen och blev en egen uppdragsmyn- | 5 |
dighet. Samtidigt blev det möjligt för AMV att fritt välja och upphandla tjänster av olika utbildningsanordnare.
En mindre del av arbetsmarknadsutbildningen är dock inte konkurrensutsatt, nämligen sådan utbildning som sker i den reguljära utbildningssektorn och som samtidigt berättigar till utbildningsbidrag. Denna andel av arbetsmarknadsutbildningen har successivt krymt, år 1994/95 var andelen 6 %.
Den konkurrensutsatta arbetsmarknadsutbildningen kan delas upp i förberedande och yrkesinriktad utbildning. Vidare kan yrkesutbildningarna delas upp i ett antal inriktningar. Under 1990-talet har förskjutningar inträffat mellan dessa utbildningstyper. Det illustreras i tabell 1, där den uppdelning av de olika utbildningsinriktningarna som används av AMS redovisas.
Tabell 1: Andel personer som påbörjat arbetsmarknadsutbildning fördelat efter yrkesområde under perioden 1989/90 –1995/96,i procent
| Yrkesin- | 89/90 | 90/91 | 91/92 | 92/93 | 93/94 | 94/95 | 95/96 18 |
| riktning | mån. | ||||||
| Tekn-naturv. | 3,8 | 3,8 | 6,2 | 7,4 | 7,8 | 6,4 | 3,7 |
| Vårdarbete | 16,9 | 12,7 | 8,7 | 6,3 | 4,8 | 4,2 | 4,7 |
| Adm/ADB | 8,8 | 10,4 | 16,8 | 17,7 | 25,4 | 29,5 | 24,2 |
| Kommersiellt | 1,0 | 1,7 | 2,7 | 2,7 | 4,2 | 3,9 | 3,5 |
| Samfärdsel | 4,3 | 4,0 | 3,0 | 2,2 | 2,1 | 1,9 | 1,8 |
| Tillverkning | 22,3 | 23,7 | 20,7 | 20,1 | 20,7 | 18,5 | 17,9 |
| Service | 6,6 | 6,9 | 7,2 | 7,1 | 7,0 | 6,0 | 5,5 |
| Övrigt | 16,5 | 4,5 | 1,5 | 1,1 | 1,1 | 1,0 | 4,0 |
| Förb. kurser | 19,8 | 32,3 | 33,2 | 35,4 | 26,9 | 28,6 | 34,8 |
| Summa | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
Källa: AMS
De yrkesinriktade utbildningarna inom områdena administration/ADB och teknik har ökat relativt sett under senare år, även om en nedgång har kunnat registerats för det senaste året. Även de förberedande utbildningarna har ökat. Däremot har andelen som utgörs av mer traditionella områden som tillverkning och vård minskat. Andelen utbildningar inom tillverkningsområdet har dock stabiliserats på en nivå strax under 20 % och utgör därmed fortfarande en relativt betydande andel av det totala antalet utbildningar.
2.5 AmuGruppens ställning på marknaden
AmuGruppen är fortfarande den dominerande utbildningsanordnaren, men har successivt tappat marknadsandelar till främst privata utbildningsföretag. I genomsnitt har företaget under år 1995/96 haft en marknadsandel på 35 % av de totala volymer som AMV upphandlar.
AmuGruppen har sin styrka inom verkstadsutbildningar, där det på grund av höga investeringskostnader är svårare för konkurrenter att etablera sig. Inom dessa utbildningar, som benämns tillverkning i AMS statistik, har AmuGruppen en marknadsandel på 66 %, vilket framgår av tabell 2. Inom kategorin verkstadsutbildningar återfinns de investeringstunga s.k. industri-
1996/97:RR8
6
| tekniska utbildningarna, | t.ex. utbildning | av svetsare och | kylmontörer, där | 1996/97:RR8 | ||||
| AmuGruppen har en marknadsandel som enligt egen utsago överstiger 90 %. | ||||||||
| Tabell 2: AmuGruppens marknadsandelar av upphandlad arbetsmarknads- | ||||||||
| utbildning för perioden 1989/90–1995/96, fördelat efter yrkesområde och | ||||||||
| totalt, i procent | ||||||||
| Yrkesin- | 89/90 | 90/91 | 91/92 | 92/93 | 93/94 | 94/95 | 95/96 | |
| riktning | ||||||||
| Tekn-naturvet. | 49 | 42 | 31 | 28 | 26 | 19 | 24 | |
| Vårdarbete | 28 | 27 | 19 | 11 | 13 | 12 | 10 | |
| Adm/ADB | 79 | 70 | 54 | 48 | 32 | 28 | 28 | |
| Kommersiellt | 50 | 39 | 28 | 23 | 19 | 22 | 14 | |
| Samfärdsel | 91 | 83 | 77 | 78 | 62 | 54 | 45 | |
| Tillverkning | 94 | 90 | 79 | 79 | 68 | 63 | 66 | |
| Service | 81 | 68 | 54 | 55 | 48 | 45 | 44 | |
| Övrigt | 74 | 47 | 25 | 18 | 18 | 16 | 13 | |
| Förber. kurser | 76 | 67 | 50 | 46 | 35 | 33 | 28 | |
| Totalt | 74 | 69 | 55 | 51 | 40 | 36 | 35 | |
Källa: AMS
Volymmässigt betydelsefulla för AmuGruppen är också området administration/ADB samt de s.k. förberedande kurserna, trots att marknadsandelen i båda fallen har sjunkit till 28 %. AmuGruppen har vidare en förhållandevis stark marknadsställning inom områdena transporter och service. Till den sistnämnda kategorin hör utbildning till restaurang- och storköksyrken, där AmuGruppen enligt egna uppgifter samt uppgifter från AMS har en stark ställning. Dessa områden har dock betydligt mindre volym än verkstadsutbildningarna.
AmuGruppens konkurrenter utgörs dels av komvux, dels av ett antal privata utbildningsföretag. Komvux har mellan 10 och 15 % av totalmarknaden och anses konkurrera med bl.a. låga priser och med examinationsrätt. Av de privata utbildningsföretagen kan nämnas Lexicon, Eductus, Lärdata, MiRoi, Mercuri, IHM, ABL och STF Ingenjörsutbildning. Dessa företag har oftast en total omsättning på mellan 100 och 200 miljoner kronor och är sålunda väsentligt mindre än AmuGruppen. I allmänhet har dessa företag inte samma extrema beroendeförhållande till arbetsmarknadsutbildningen som Amu- Gruppen har. De privata utbildningsföretagen har oftast skaffat sig en eller flera nischer inom den del av utbildningssektorn som står utanför arbetsmarknadsutbildningen och det reguljära utbildningsväsendet.
AmuGruppen har medvetet satsat på att bredda sin verksamhet och komma in på angränsande verksamhetsområden. Det kan t.ex. gälla vidareutbildningar av företagspersonal som inte nödvändigtvis riskerar att bli arbetslösa.
7
3 AmuGruppen – nuvarande verksamhet
3.1 Organisation och verksamhet
Sedan den 1 juli 1993 bedrivs AmuGruppen AB som ett av staten helägt aktiebolag. Koncernen består av ett moderbolag, nio regionala dotterbolag samt ett dotterbolag, AmuGruppen Hadar AB, med inriktning på datorstödd rehabiliteringsutbildning. Moderbolaget äger samtliga aktier i dotterbolagen. Dotterbolagen är i sin tur indelade i 34 lokala s.k. marknadsområden och 135 fasta produktionsenheter med ett antal arbetslag. Ett arbetslag består i genomsnitt av ca 5 medarbetare verksamma inom ett visst utbildningsområde. AmuGruppen bedriver verksamhet på ca 120 orter, från Kiruna i norr till Malmö i söder. I bilaga 2 återfinns en förteckning över samtliga bolag inom koncernen.
I det förändringsarbete som nu pågår inom AmuGruppen ingår även att förändra organisationen. I den nya organisationen kommer koncernen att från början av 1997 arbeta med fyra affärsområden: kvalificerad yrkesutbildning, förberedande yrkesutbildning, företagsinriktad utbildning samt dotterbolaget Hadars verksamhet för funktionshandikappade. Den nya organisationen medför att de nuvarande dotterbolagen successivt försvinner under år 1997 och ersätts av fyra affärsområden.
Enligt bolagsordningens ändamålsparagraf skall AmuGruppen bedriva utbildning för arbetslivet med huvudinriktning på arbetsmarknadsutbildning, företagsutbildning och rehabiliteringsutbildning samt därmed förenlig verksamhet.
3.2 Styrelse och revisorer
Styrelsen består för närvarande av sex ledamöter och två representanter för de anställda samt två suppleanter. Enligt bolagsordningens 6 § utses styrelsens ledamöter, inklusive ordförande, årligen av regeringen. Här framgår också att styrelsens mandatperiod utgör tiden från ordinarie bolagsstämma intill slutet av nästa ordinarie bolagsstämma. Ordföranden i styrelsen utses för samma tid av regeringen. AmuGruppens styrelse har ändrats vid ett flertal tillfällen under bolagets tre verksamhetsår. I bilaga 3 redovisas en förteckning över styrelsens sammansättning under bolagsperioden.
Under de dryga tre år som koncernen verkat har departementet företrätts av fyra olika personer i styrelsen. Departementsföreträdaren har periodvis varit en statssekreterare, periodvis en tjänsteman.
För granskning av bolagets årsredovisning jämte räkenskaperna samt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning utses årligen, för samma mandatperiod som gäller för bolagets styrelse, två revisorer och två suppleanter. Riksrevisionsverket äger rätt att utse en revisor och en revisorssuppleant. En revisor och en revisorssuppleant utses av den ordinarie bolagsstämman. De revisorer som utses av bolagsstämman skall vara auktoriserade revisorer. AmuGruppen AB har två auktoriserade revisorer varav en från RRV.
1996/97:RR8
8
| 3.3 Koncernens resultat | 1996/97:RR8 |
Huvuddelen av intäkterna avser försäljning av arbetsmarknadsutbildning (ca 80 %) och företagsutbildning (ca 15 %). Resterande del utgörs främst av intäkter från restaurangverksamhet samt försäljning av legotillverkade produkter. Av kostnaderna utgör ca hälften personalkostnader och ca 20 % lokalkostnader samt 10 % kostnader för utbildningsmaterial. Koncernen hade vid årsskiftet 1996/97 ca 3 300 anställda.
I bilaga 4 redovisas AmuGruppens resultatutveckling efter bolagiseringen. Här kan noteras att omsättningen för AmuGruppen kontinuerligt har minskat under denna period. Det första verksamhetsåret uppgick omsättningen till 4 705 miljoner kronor. Det var dock en 18-månadersperiod (1993/94) som därmed inte är jämförbar med de två nästföljande åren. Omsättningen under kalenderåret 1994 uppgick till 3 380 miljoner kronor, att jämföra med 3 089 miljoner kronor år 1995. För år 1996 uppgick omsättningen till drygt 2 500 miljoner kronor.
Rörelseresultatet, dvs. resultatet efter avskrivningar men före finansiella poster, uppgick under år 1993/94 till 127 miljoner kronor. Under år 1995 redovisades ett negativt rörelseresultat på 148 miljoner kronor. Dessa resultat är beräknade inklusive vissa omstruktureringskostnader.
Avkastningen på eget kapital under kalenderåren 1994 och 1995 var 17 respektive 11 % före omstruktureringskostnader. Avkastningen på s.k. operativt kapital, beräknat som rörelseresultatet i förhållande till genomsnittligt operativt kapital (balansomslutning med avdrag för icke räntebärande skulder, likvida medel och andra räntebärande tillgångar) var för de båda åren 29 respektive 5 %.
Soliditeten uppgick under år 1994 till 33 % och under år 1995 till 26 %.
3.4 Lokalkostnader
AmuGruppen AB har för närvarande ca 590 000 kvm inhyrda lokalytor. Av bolagets årsredovisning för 1995 framgår att AmuGruppen hyr lokaler för närmare 600 miljoner kronor och där det i vissa fall handlar om 20- årskontrakt tecknade under 1980-talets inledning.
I enlighet med det ramavtal som ingicks mellan staten och AmuGruppen AB i samband med bolagiseringen, avtalades att staten skall stå för två tredjedelar av kostnaderna för övertaliga lokaler gällande de kontrakt som övertogs från myndigheten. Enligt avtalet skall parterna aktivt verka för att lokalavvecklingskostnaderna reduceras. Under budgetåret 1993/94 uppgick utgifterna för staten till 31,5 miljoner kronor för dessa överytor. För budgetåret 1994/95 uppgick motsvarande belopp till 57,5 miljoner kronor och för budgetåret 1995/96 till ca 36 miljoner kronor. Regeringen framför att det är av yttersta vikt att AmuGruppen fortsätter arbetet med att intensifiera avvecklingen av de övertaliga lokalerna (prop. 1996/97:1 utgiftsområde 14).
9
| 3.5 Lönen för verkställande direktören | 1996/97:RR8 |
Frågan om verkställande direktörens lön kom upp i samband med riksdagsbehandlingen av AmuGruppen AB hösten 1996.
I en motion hade Kristdemokraterna begärt ett tillkännagivande om en rimlig lönenivå för ledande befattningshavare i AmuGruppen AB. Arbetsmarknadsutskottet hänvisade i denna fråga till sitt av riksdagen godkända uttalande i betänkandet 1995/96:AU10 Riksdagens revisorers förslag angående den statliga personalpolitiken. Utskottet ansåg att frågeställningen borde belysas i samband med revisorernas granskning av AmuGruppen AB.
Vid den tidigare riksdagsbehandlingen våren 1996 hade utskottet angående löner till chefer i statliga bolag uttalat att det enligt utskottets mening fanns anledning för regeringen att noga följa utvecklingen på detta område och vidta ytterligare åtgärder för att stävja eventuella missförhållanden (bet. 1995/96:AU10).
Konstitutionsutskottet har också behandlat frågan om löner och arvoden till ledningarna i de statliga bolagen (bet. 1994/95:KU30). I fråga om regeringens handläggning av arvoden i de statliga bolagen konstaterade utskottet att regeringen redogjort för de riktlinjer som tillämpats och att granskningen inte föranledde något uttalande av utskottet i denna del.
| Regeringens riktlinjebeslut angående löner | |
| Genom beslut den 3 februari 1994 antog regeringen riktlinjer rörande an- | |
| ställningsvillkor för personer i företagsledande eller därmed jämförlig ställ- | |
| ning i företag som är helägda av staten. | |
| Under 1996 lät Finansdepartementet göra en utvärdering angående riktlin- | |
| jebeslutet och fann att dessa behövde kompletteras och förtydligas i ett antal | |
| avseenden. Med upphävande av beslutet från 1994 antog regeringen den 5 | |
| december 1996 riktlinjer rörande anställningsvillkor för personer i företags- | |
| ledande och därmed jämförlig ställning i statliga bolag. | |
| Av riktlinjerna framgår bl.a. följande: | |
| Styrelsen har ansvaret för anställning av verkställande direktör och beslu- | |
| tar om anställningsvillkoren. Förhandling om anställningsvillkor är en upp- | |
| gift i första hand för styrelseordföranden i förening med ytterligare personer | |
| från styrelsen. Bolagets valda styrelse skall dock i sin helhet ta ställning till | |
| anställningsvillkoren för bolagets verkställande direktör och ta ställning till | |
| om villkoren överensstämmer med regeringens riktlinjer. | |
| Löner och övriga förmåner till företagsledare skall vara konkurrenskraf- | |
| tiga. Företagsledarna i bolag som ägs av staten skall dock inte vara lönele- | |
| dande i jämförelse med motsvarande privatägda företag. | |
| Det åligger bolagets styrelse att göra dessa överväganden när ställning tas | |
| till den samlade ersättningsnivån för den verkställande direktören inklusive | |
| pensionsvillkor och övriga förmåner. | |
| Vid uppsägning från bolagets sida kan en avgångsersättning utgå. Den får | |
| motsvara högst 24 månadslöner (inkl. uppsägningstid). | |
| För koncernchef samt verkställande direktör skall i årsredovisningen läm- | |
| nas uppgift om summan av ersättningar och övriga förmåner, de väsent- | |
| ligaste villkoren i avtal om framtida pension, de väsentligaste villkoren i | 10 |
| avtal om avgångsvederlag. Om bolaget ingår i en koncern skall uppgifterna | 1996/97:RR8 |
| avse förmåner från samtliga koncernbolag. | |
| Rekryteringen av verkställande direktören 1996 | |
| Peter Carrick tillträdde som verkställande direktör för AmuGruppen AB den | |
| 1 november 1996. En konsultfirma hade anlitats för att ta fram kandidater till | |
| VD-posten. | |
| En grupp på tre personer inom styrelsen, ledd av styrelsens dåvarande ord- | |
| förande Bo Lundquist, hade diskussioner med flera VD-kandidater under | |
| våren 1996. Samtliga motsvarade den kompetensprofil bolaget önskade, | |
| erfarenheter från konkurrensutsatt tjänstesektor och strukturomvandlingar. | |
| Samtliga tackade dock nej, bl.a. med motiveringen att det rådde oklarhet om | |
| koncernens fortsatta strategi. Det var sålunda svårt för bolaget att rekrytera | |
| en verkställande direktör som motsvarade den erfarenhet man sökte. Lönelä- | |
| get är också förhållandevis högt inom den privata tjänstesektorn. | |
| Styrelseordförande avgick vid bolagsstämman i juni 1996. Den nya styrel- | |
| sen med Bo Dockered som ordförande beslöt senare under sommaren 1996 | |
| att tillsätta Peter Carrick som verkställande direktör. Anställningsvillkoren | |
| innebär 160 000 kr i månadslön, fri bil, rätt till pension vid 60 års ålder, fri | |
| sjukvårdsförsäkring, telefon i hemmet, en fri tidning, en uppsägningstid på | |
| 12 månader och 12 månaders avgångsvederlag, alltså totalt 24 månader. | |
| Bolaget anser att villkoren överensstämmer med de principer som Finans- | |
| departementet meddelat i sitt riktlinjebeslut från 1994. Klausulen om att | |
| lönen inte skall vara löneledande i jämförelse med motsvarande privatägda | |
| företag ingick inte i 1994 års riktlinjer utan infördes i beslutet från december | |
| 1996. I intervjuerna har sagts att den lönenivå man kom överens om, 160 000 | |
| kr i månaden, inte hör till den högsta man diskuterat under våren. Mot bak- | |
| grund av den kompetensprofil som efterfrågades ansåg styrelsen att lönen | |
| inte var orimlig. |
4 AMU-gruppen före bolagiseringen
4.1 Uppdragsmyndigheten
AMU-gruppen blev uppdragsmyndighet den 1 januari 1986. Före 1986 bedrevs arbetsmarknadsutbildningen av Skolöverstyrelsen, främst i särskilda AMU-center men också inom gymnasieskolan och komvux. Huvudmannaskapet var delat mellan Arbetsmarknadsverket (AMV) och Skolöverstyrelsen. AMV fastställde verksamhetens omfattning och Skolöverstyrelsen hade till uppgift att upprätta kursplaner och att bekosta driften. Motivet till den organisatoriska förändringen angavs vara svårigheterna att snabbt klara omställningar vid förändringar av efterfrågan på arbetskraft.
Som uppdragsmyndighet var verksamheten organiserad som en central myndighet, AMU-styrelsen, och 23 länsmyndigheter, varav de sistnämnda fick egna styrelser samt resultat- och balansräkningar. Självkostnadspris skulle råda för sådan arbetsmarknadsutbildning som upphandlades av AMV. Detta krav formulerades som en princip om lägsta möjliga pris.
11
| Genom strukturförändringar som genomfördes inom länen, med bl.a. av- | 1996/97:RR8 |
| veckling av AMU-center, minskade lokalbehovet. Länsmyndigheterna tog | |
| upp förhandlingar om ofördelaktiga hyresvillkor som träffats före över- | |
| gången till uppdragsmyndighet. Styrelsen i AMU ville att Byggnadsstyrelsen | |
| skulle ta över betalningsansvaret men denna hemställan avslogs av regering- | |
| en. I stället upprättades ett avtal mellan AMU-styrelsen och Byggnadsstyrel- | |
| sen som innebar att AMU-gruppen skulle bära det fulla kostnadsansvaret för | |
| sina lokaler. Regeringen anslog en miljon kronor per år under en tvåårspe- | |
| riod för att täcka ökade administrativa kostnader för lokalavveckling. År | |
| 1992 återstod trots detta arbete hyreskostnader för överytor på ca 25–30 | |
| miljoner kronor per år (SOU 1992:123). | |
| Riksdagen beslutade 1989/90 att AMU-gruppen, utan beslut från regering- | |
| en, skulle få disponera eventuellt överskott för varje budgetår. Därigenom | |
| skulle resultatet mellan olika budgetår kunna utjämnas (prop. 1989/90:100 | |
| bil. 12, bet. 1989/90:AU11, rskr. 1989/90:242). AMU-gruppen uppvisade | |
| under flera budgetår ett underskott i försäljningen av arbetsmarknadsutbild- | |
| ning. Från och med år 1990/91 började verksamheten att ge vinst. Myndig- | |
| heten redovisade exempelvis för budgetåret 1991/92, efter statens avkast- | |
| ningskrav, ett överskott på ca 425 miljoner kronor eller motsvarande ca 10 % | |
| av omsättningen. | |
| Regeringen uppdrog i oktober 1992 åt AMV och AMU-styrelsen att vidta | |
| åtgärder för att minska kostnaderna för anordnare av arbetsmarknadsutbild- | |
| ning, i syfte att få ut en högre utbildningsvolym för anslagna medel. Detta | |
| skulle ske utan att avkall måste göras på utbildningens kvalitet och möjlig- | |
| heten till snabb anpassning till förändringar av utbildningsbehovet på ar- | |
| betsmarknaden. Regeringen framförde bl.a. att affärsmässigheten i upphand- | |
| lingsförfarandet borde stärkas och att ingångna avtal skulle ses över och bli | |
| föremål för omförhandlingar. En konsekvens kunde då bli kortare avtalspe- | |
| rioder. Vidare framfördes att principen om lägsta möjliga pris skulle tilläm- | |
| pas och att pristillägg som syftade till lönsamhet i AMU-gruppens försälj- | |
| ning av arbetsmarknadsutbildning, utöver statens avkastningskrav, inte fick | |
| tillämpas (SOU 1992:123). | |
| Riksrevisionsverket uppmärksammade i en rapport i oktober 1992 den | |
| osäkerhet i kalkylsituationen som uppkommer då avtalsperioderna förkortas. | |
| Huvudavtalen med länsarbetsnämnderna hade tidigare en planeringshorisont | |
| på tre år och den största delen av utbildningen upphandlades enligt sådana | |
| avtal. I den situationen var det enligt RRV lätt att överblicka kostnader och | |
| självkostnadsprincipen kunde tillämpas utan invändningar. Av revisionsrap- | |
| porten framgår att huvudavtalens löptid förkortats väsentligt, till ett år eller | |
| mindre, och att en allt mindre del av beställningarna byggde på sådana avtal. | |
| Revisionsberättelserna för AMU-myndigheten innehöll också invändningar. | |
| Enligt uppgift från RRV följdes invändningarna inte upp av myndigheten | |
| eller Arbetsmarknadsdepartementet. |
4.2 Inför bolagiseringen
| I en skrivelse till regeringen den 28 oktober 1991 föreslog AMU-styrelsen att | |
| AMU-gruppen skulle ombildas till aktiebolag från den 1 januari 1993. Skä- | 12 |
len som AMU-styrelsen angav var bl.a. att verksamheten var konkurrensutsatt, prissättningen affärsmässig samt att AMU-gruppen inte hade myndighetsutövning.
Regeringen tog upp frågan i 1992 års budgetproposition. Man delade uppfattningen och menade dessutom att en bolagisering kunde erbjuda möjligheter till ytterligare effektiviseringar av verksamheten. Regeringen ansåg även att det borde prövas om verksamheten på sikt kunde privatiseras. Samtidigt fanns ett förslag om utredning gällande komvux m.m. hos Utbildningsdepartementet som då ansågs beröra AMU-gruppens framtida organisation och uppgifter och som regeringen ville invänta innan förslag om bolagisering lades fram (prop. 1991/92:100 bil. 11).
Arbetsmarknadsutskottet delade regeringens uppfattning att AMU-gruppen borde ombildas till bolag. Den förestående utredningen var dock enligt utskottet inte ett skäl för att inte ta upp frågan om tidpunkt för bolagiseringen. Utskottet ansåg i stället att den föreslagna tidpunkten, den 1 januari 1993, skulle användas som riktmärke vid regeringens kommande förslag (bet. 1991/92:AU11). Riksdagen biföll utskottets hemställan (rskr. 1991/92:252) och bidrog därmed aktivt till att påskynda bolagiseringen.
Regeringen beslöt i juni 1992 att tillkalla en kommitté med uppgift att lämna förslag till organisation i bolagsform och, efter riksdagsbeslut, vidta de åtgärder som behövdes för att ombilda AMU-gruppen till bolag. I november 1992 avlämnades betänkandet Ett hav av möjligheter (SOU 1992:123).
Enligt kommittén skulle bolagsformen ge ökad konkurrensneutralitet mellan AMU-gruppen och andra arbetsmarknadsutbildare. Den affärsmässiga relationen mellan AMV och AMU-gruppen skulle renodlas och det skulle göras tydligt att något leveranstvång inte förekom. Vidare ansåg kommittén att det var viktigt att vid en bolagisering förtydliga rollfördelningen mellan staten och bolaget. Ökad konkurrens på marknaden för arbetsmarknadsutbildning ställde nya krav på staten som ägare och beställare där staten måste agera för att locka fler aktörer till denna marknad.
Kommittén ansåg att lägsta-pris-principen inte var förenlig med en bolagisering. Den kunde bara fungera om staten också garanterade de underskott som kunde uppstå. Syftet med bolagsformen ansågs vara att skapa förutsättningar för och ställa krav på intern omställningsförmåga så att inga återkommande förlusttäckningsbidrag normalt skulle behövas från ägaren.
Kommittén hade också till uppgift att pröva olika alternativ för ägande av AMU-gruppen och olika ägarmotiv. Statens starkaste ägarmotiv var att garantera en infrastruktur över hela landet för att uppfylla kraven på en flexibel arbetsmarknadsutbildning, men även en infrastruktur för företagsutbildning som en del av industri- och näringspolitiken.
Huvudmotivet för privatisering vore att bidra till en fungerande utbildningsmarknad. Kommitténs slutsats blev att såväl staten som olika privata intressenter har ägarmotiv som främjar målen för utbildningsverksamheten. Kommittén föreslog att staten tills vidare behåller verksamheten i ett sammanhållet statligt bolag och stimulerar utvecklingen av privata aktörer genom att stegvis privatisera delar av AMU-gruppens verksamhet och genom en anpassning av beställningspolitiken.
1996/97:RR8
13
| Kommittén ansåg också att en förändrad marknadssituation, till följd av en | 1996/97:RR8 |
| bolagisering och marknadens utveckling i stort, krävde en ökad uppstram- | |
| ning och avgränsning av AMU-gruppens verksamhet. Det underströks att | |
| kraven på en flexibilitet i AMU-gruppens organisation skulle komma att öka, | |
| bl.a. beroende på utvecklingen mot allt kortare avtalsperioder. Här noterade | |
| kommittén samtidigt att verksamheten inom AMU-gruppen var starkt decent- | |
| raliserad och att befogenhets- och ansvarsfördelningen inom organisationen | |
| var otydlig. | |
| Vidare framfördes att den nya marknadssituationen för den bolagiserade | |
| AMU-gruppen skulle komma att kräva en klar affärsidé och marknadsstra- | |
| tegi. Oaktat hur den framtida ägarbilden i AMU-gruppen skulle komma att | |
| utformas, skulle enligt kommittén verksamheten bedrivas kommersiellt, med | |
| lönsamhets- och avkastningsmål, konsolideringskrav och effektivitetskrav. | |
| Kommittén ansåg även att det fanns behov av betydande insatser för att | |
| göra företaget mer känt och framförde att AMU-gruppen uppvisade en splitt- | |
| rad bild på marknaden vad avsåg image och profil. Enligt kommittén hade | |
| dock de företag som anlitat AMU-gruppen ofta en positiv bild av verksam- | |
| heten. | |
| Kommittén föreslog att myndigheten skulle ombildas till en koncern med | |
| moderbolag och dotterbolag från den 1 juli 1993. Dotterbolagen skulle base- | |
| ras på i stort sett den regionala organisationen. Regeringens förslag överens- | |
| stämde i huvudsak med kommitténs förslag till bolagisering av AMU- | |
| gruppen. | |
| I ett yttrande över kommitténs betänkande framförde Arbetsmarknadssty- | |
| relsen (AMS) en oro över vilka konsekvenser bolagiseringen skulle komma | |
| att få för en fungerande arbetsmarknadsutbildning. AMS ansåg att konkur- | |
| renssituationen vid tillfället inte var tillfredsställande och att det därför på | |
| kort sikt vore olyckligt om principen om lägsta möjliga pris övergavs. Enligt | |
| AMS hade kommittén inte tillräckligt djupt analyserat marknaden vad avsåg | |
| utbildningsanordnarna. Vidare hade kommittén enligt AMS överskattat möj- | |
| ligheterna till en snabb volymökning av försäljning till företag. | |
| Regeringen framförde att staten som ägare av bolagen borde utöva en aktiv | |
| ägarroll och ansvara för att företaget fortsatte att utvecklas (prop. | |
| 1992/93:152). Regeringen delade även kommitténs åsikt om att vid en senare | |
| tidpunkt pröva om en privatisering vore möjlig. En sådan eventuell föränd- | |
| ring borde dock underställas riksdagens prövning. | |
| AMU-gruppens skulder och tillgångar skulle i samband med bolagisering- | |
| en överföras till bolagen som även skulle överta myndighetens pensions- | |
| skuld. I regeringens förslag framfördes att en utgångspunkt vid bolagsbild- | |
| ningen bör vara att koncernen får en finansiell ställning som innebär att | |
| verksamheten kan bedrivas utan ytterligare kapitaltillskott från statens sida. | |
| Vidare ansåg regeringen att tjänsterna inom AmuGruppen AB borde tillsättas | |
| med myndighetens personal och att flertalet av myndighetens anställda skulle | |
| erbjudas anställning i bolaget. | |
| Som mål avseende soliditeten uttalade regeringen att den under en längre | |
| period genomsnittligt inte skulle understiga 20 %. Enligt regeringen borde | |
| aktiekapitalet i koncernen uppgå till 100 miljoner kronor. Vidare skulle | |
| koncernens verksamhet ge marknadsmässig avkastning på insatt kapital. | 14 |
| Regeringen betonade också den blivande koncernens ansvar för att erbjuda | 1996/97:RR8 |
| arbetsmarknadsutbildning i hela landet. Att koncernen lever upp till detta | |
| krav sågs som en förutsättning för att arbetsmarknadsutbildning skulle kunna | |
| bedrivas i tillräcklig omfattning. | |
| Arbetsmarknadsutskottet anslöt sig i stort till regeringens förslag (bet. | |
| 1992/93:AU6). Kvalitetskravet och kravet på geografisk spridning av ar- | |
| betsmarknadsutbildning underströks av utskottet, som därutöver instämde i | |
| vad som anförts i propositionen om att koncernen i övrigt så långt möjligt | |
| bör verka under samma villkor som andra icke statligt ägda utbildningsföre- | |
| tag. Utskottet framförde samtidigt, i likhet med regeringens förslag, att staten | |
| som ägare av bolagen bör utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att företaget | |
| fortsätter att utvecklas. | |
| Utskottet ansåg slutligen att det kunde ifrågasättas om hyreskostnaderna | |
| för de överytor som AMU-gruppen hade på 25–30 miljoner kronor per år | |
| skulle belasta koncernen eller inte, då kontrakten ingicks av en myndighet | |
| utan eget betalningsansvar. Om regeringen skulle välja att låta koncernen stå | |
| för kostnaderna ansåg utskottet att detta borde påverka de avkastningskrav | |
| som skulle komma att ställas. Riksdagen biföll vad utskottet hemställt (rskr. | |
| 1992/93:175). |
5 Utvecklingen efter bolagiseringen
I detta kapitel tecknas en bild av händelseutvecklingen inom koncernen efter bolagiseringen i juni 1993. Redovisningen bygger i hög grad på de intervjuer som Riksdagens revisorer genomfört. I intervjuerna har framkommit en relativt samstämmig bild av utvecklingen, varför även bedömningsuppgifterna redovisas utan att källorna närmare anges. I några frågor finns dock skilda uppfattningar, vilket i sådana fall anges.
5.1 Utgångsläget
| Marknaden för utbildning hade vid bolagsbildningen börjat vika efter en lång | |
| period av expansion. Under våren 1993 fick myndigheten signaler om att | |
| försäljningen till AMV skulle minska med ca en miljard kronor under bud- | |
| getåret 1993/94. Detta medförde att personalstyrkan minskades kraftigt i | |
| samband med bolagiseringen. | |
| Den 1 juli 1992 hade AMU-gruppen 6 700 anställda, varav 2 000 personer | |
| med tidsbegränsad anställning. Vid tiden för bolagsbildningen den 1 juli | |
| 1993 var antalet anställda 3 600 personer. Inför bolagiseringen sades all | |
| personal upp. Drygt 2 000 personer från AMU-myndigheten återanställdes | |
| inte. Dessa personer placerades i en särskild avvecklingsmyndighet som tog | |
| över arbetsgivaransvaret under uppsägningstiden. | |
| De tidigare länsmyndigheterna hade agerat relativt självständigt i förhål- | |
| lande till AMU-styrelsen. AmuGruppens dotterbolag bibehöll i början denna | |
| roll gentemot moderbolaget. Inledningsvis bestod dotterbolagens styrelser | |
| enbart av lokalt förankrad representation där moderbolaget inte var represen- | |
| terat. Enligt koncernledningen blev dotterbolagen härigenom svårstyrda. De | |
| olika länen hade byggt upp egna system för redovisning och data. Detta | 15 |
försvårade förutsättningarna att utveckla en sammanhållen organisation. 1996/97:RR8 Bolaget måste på kort tid bygga upp gemensamma system för koncernen.
Vid intervjuerna har framförts att förberedelsetiden för att omvandla myndigheten till bolag var knapp. Vidare har framförts att den utredning som låg till grund för bolagiseringen var allmänt hållen och inte tillräckligt djupt har analyserat problemen med att omvandla verksamheten till bolagsform.
Den vikande marknaden, i kombination med att allt fler utbildningsföretag etablerade sig på marknaden, ledde också till att konkurrensen vid bolagsbildningen var hårdare än bara något år innan. Konkurrensen kom till viss del från små företag som startats av personer med en bakgrund i AMU- gruppen.
En central utgångspunkt för AmuGruppen vid bolagsbildningen var det stora beroendet av AMV. Trots de ansträngningar som gjorts redan under myndighetsperioden att bredda verksamheten, svarade beställningarna från AMV för ca 85 % av bolagets omsättning.
AMV började vid denna tidpunkt att ändra upphandlingsprocedurerna, vilket ledde till ökade problem för AmuGruppen. Bland annat slutade man att använda sig av årligen tecknade basavtal. I dessa hade bestämts hur stor volym av olika utbildningar som AMV skulle köpa av AmuGruppen under året. I stället började AMV att tillämpa betydligt kortare avtalstider, vilket kortade ner planeringshorisonten för företaget.
Vid denna tidpunkt var också relationerna mellan AMU och AMV relativt ansträngda, beroende på bl.a. de s.k. bonuslöner som delats ut till AMU- gruppens personal. Dessa bonuslöner hade upprört både ledningen inom AMS och många ute i AMV:s organisation. Bonuslönerna hade introducerats precis vid den tidpunkt då volymerna av arbetsmarknadsutbildning var som störst under år 1991/92. Sammantaget uppgick dessa bonuslöner till 107,1 miljoner kronor.
Statsmakterna framförde i anslutning till bolagiseringen att målet för koncernens verksamhet var att erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet i hela landet. Av bolagsordningen framgår att bolaget skall bedriva utbildning för arbetslivet med huvudinriktning på arbetsmarknadsutbildning, företagsutbildning och rehabiliteringsutbildning samt därmed förenlig verksamhet. Några andra former av formella styrdokument från ägarens sida, som exempelvis ägardirektiv eller särskilda avtal, fanns inte i samband med bolagiseringen och finns inte heller nu. I regeringens förslag om bolagisering (prop. 1992/93:152) uttrycktes att koncernens verksamhet skulle ge marknadsmässig avkastning på insatt kapital. I övrigt formulerade ägaren inte några ekonomiska lönsamhetskrav eller mer preciserade krav på verksamheten.
5.2 Första verksamhetsåret, 1993/94
Vid bolagsbildningen hade man sett till att AmuGruppens eget kapital var på en sådan nivå att koncernen fortsättningsvis inte skulle behöva några ytterligare ägartillskott. Detta hade skett genom att AMU-myndigheten under de sista åren fick bygga upp en ekonomisk reserv för att staten inte skulle be-
16
| höva drabbas av kostnader för omstrukturering i samband med bolagisering- | 1996/97:RR8 |
| en. | |
| Samtidigt uppstod vissa oförutsedda kostnader för företaget. Bland annat | |
| visade det sig att en av de gamla länsmyndigheterna hade en oreglerad | |
| momsskuld på 80 miljoner kronor, vilket kom att belasta det nya företaget. | |
| Soliditeten uppgick vid utgången av det första verksamhetsåret till 33 %, | |
| vilket ansågs tillfredsställande för en verksamhet av detta slag. Likviditeten | |
| kunde dock periodvis vara ett problem. Det berodde dels på en relativt ojämn | |
| orderingång under året, dels på att en stor del av tillgångarna var bundna i | |
| maskiner och inventarier. | |
| I sin helhet omsatte AmuGruppen 4 705 miljoner kronor under det första | |
| verksamhetsåret (18-månadersperioden 1993/94). Under helåret 1994 upp- | |
| gick omsättningen till 3 380 miljoner kronor. Koncernen redovisade under | |
| 18-månadersperioden 1993/94 ett rörelseresultat efter avskrivningar på 127 | |
| miljoner kronor. Koncernen gav också under detta år en utdelning på 35 | |
| miljoner kronor till ägaren. | |
| En samstämmig bild från intervjuerna är att det största problemet för kon- | |
| cernen under det första verksamhetsåret var avsaknaden av en enhetlig stra- | |
| tegi. Strategidokument togs fram i form av affärsplaner, som godkändes av | |
| styrelsen. Dessa planer och strategier kom dock i praktiken aldrig att följas. | |
| Ett annat problem, som i allt väsentligt var ett arv från myndighetstiden, | |
| var att den interna ekonomiska redovisningen och kontrollen var otillräcklig. | |
| Det gick inte att se vilka utbildningstjänster som var lönsamma eller olön- | |
| samma. Den ekonomiska redovisningsmodellen på koncernnivå var också | |
| omöjlig att använda som styrmedel. Inom dotterbolagen hade man byggt upp | |
| ekonomiska redovisningsmodeller som sinsemellan var relativt olika. Detta | |
| försvårade också möjligheterna att på central nivå jämföra utvecklingen i | |
| dotterbolagen. Under hösten 1993 ombildades dotterbolagens styrelser ge- | |
| nom att koncernchefen tillträdde som styrelseordförande i samtliga dotterbo- | |
| lags styrelser. Detta gjordes i syfte att underlätta moderbolagets styrning av | |
| dotterbolagen. | |
| Vid bolagsbildningen fanns 3 600 personer anställda, vilket endast var | |
| cirka hälften av den personalstyrka som fanns ett år tidigare då volymerna av | |
| arbetsmarknadsutbildning var som störst. Ett stort antal av de personer som | |
| sagts upp i samband med bolagsbildningen kom dock att knytas till bolaget | |
| som projektanställda. En allmän uppfattning bland de personer som Riksda- | |
| gens revisorer har intervjuat är att personalstyrkan vid denna tidpunkt i stort | |
| sett var tillräcklig satt i relation till den produktionsvolym bolaget nådde. | |
| Företagets styrelse slog också fast ett mål om att högst 60 % av det totala | |
| antalet anställda i koncernen skulle vara fast anställda. | |
| Redan under det första verksamhetsåret ökade antalet fast anställda i kon- | |
| cernen. Delvis var detta en följd av att ett antal säljare anställdes i dotterbo- | |
| lagen, men också på grund av att dotterbolagen successivt anställde många | |
| av de projektanställda. I den situationen hade bolagen att välja mellan att | |
| säga upp eller tillsvidareanställa denna personal. De fackliga organisationer- | |
| na drev den senare linjen och fick ofta gehör härför. Även om detta inte | |
| ledde till att det totala antalet anställda i koncernen ökade, kom den andel |
17
| som var fast anställd att öka. Därmed kom inte målet att uppnås om att högst | 1996/97:RR8 |
| 60 % av det totala antalet anställda skulle vara fast anställda. | |
| Moderbolagets styrelse uttalade i september 1994 som sin mening att per- | |
| sonalen inte får bli ett ”dragspel” på så sätt att uppsägningar blir aktuella om | |
| efterfrågan på koncernens tjänster går ner. I stället borde det byggas upp en | |
| beredskap för att utbilda och utveckla personalen under en sådan period. | |
| De första tecknet på ett mer allvarligt ekonomiskt problem inom koncer- | |
| nen inträffade hösten 1994, då Öst-bolaget redovisade ett dåligt bokslut (18- | |
| månadersbokslutet för 1993/94). I huvudsak berodde resultatet på att försälj- | |
| ningen till länsarbetsnämnden blev sämre än väntat. Konkurrensen från andra | |
| utbildningsanordnare är också hårdare i den östra regionen. Samtidigt var | |
| flera av de andra dotterbolagen påtagligt vinstgenererande, särskilt regioner- | |
| na Syd och Småland. | |
| Revisionsberättelsen var utan invändningar men bolagets revisorer fram- | |
| förde synpunkter fortlöpande under året i granskningspromemorior, bl.a. att | |
| internkontrollen inom koncernen borde förbättras och att det fanns ett reser- | |
| veringsbehov för övertalig personal och lokaler. De påpekade också att bero- | |
| endet av AMV innebar att handlingsberedskap för att snabbt anpassa resur- | |
| ser, personal och lokaler till svängningar i efterfrågan var ytterst viktigt. |
5.3 Andra verksamhetsåret, 1995
Inför år 1995 fastställde moderbolagets styrelse ett ekonomiskt mål för koncernens verksamhet, nämligen en avkastning på 20 % på eget kapital efter skatt och även 20 % på sysselsatt kapital. Vidare skulle avkastningen på s.k. operativt kapital vara 40 %. Som tidigare nämnts hade ägaren inte ställt upp några lönsamhets- eller avkastningskrav på koncernen i bolagsordning eller annat formellt styrdokument.
Under år 1995 fortsatte koncernen att öka antalet fast anställda. Under sommaren 1995 hade antalet fast anställda stigit till 5 200, vilket var 1 600 fler än vid bolagsbildningen. Denna utveckling motsvarades inte av någon ökning av omsättningen, snarare tvärtom. Sammantaget kom koncernen att omsätta 3 089 miljoner kronor under år 1995, vilket kan jämföras med uppgiften ovan om 3 380 miljoner på tolvmånadersbasis under år 1993/94.
I en månadsrapport för koncernen i april 1995 noterades att det, särskilt i de regioner som gick ekonomiskt bra, skedde en ökning av personalen. Det noterades också att både avveckling av personal och nyrekryteringar ägde rum parallellt, beroende på förskjutningar i efterfrågan. Det skedde framför allt en expansion inom IT-området, samtidigt som man drog ner på antalet lärare, särskilt inom bygg- och yrkesförarområdet.
Delårsbokslutet för 1995 visade en svag resultatutveckling. Företagsledningen tillsatte då en intern arbetsgrupp under ledning av en nytillträdd ekonomidirektör, med uppdrag att utforma ett åtgärdspaket. Detta skulle avrapporteras i september samma år. En konsekvens härav blev att man hösten 1995 genomförde ett anställnings- och investeringsstopp i koncernen för att få bukt med kostnadsökningarna. I de dotterbolag som hade en relativt god ekonomisk utveckling hade man dock svårt att förstå denna åtgärd. En annan
18
| åtgärd som infördes vid respektive dotterbolags bolagsstämma var att eko- | 1996/97:RR8 |
| nomichefen i koncernen också valdes in i dotterbolagens styrelse. | |
| Förutom Öst-bolaget hade nu också Väst-bolaget börjat redovisa förluster. | |
| Genomgående kan sägas att AmuGruppens utveckling vad gäller lönsamhet | |
| och marknadsandelar har uppvisat stora olikheter mellan de olika regionerna. | |
| I de intervjuer Riksdagens revisorer har genomfört har skilda förklaringar till | |
| detta getts. En förklaring är att de regioner som fortsatt att gå bra i betydligt | |
| högre grad har vårdat personrelationerna gentemot de ledande personerna | |
| inom länsarbetsnämnderna. Enligt AMS är detta den viktigaste förklaringen. | |
| AMS menar också att det har varit ett misstag av AmuGruppen att, i sina | |
| ansträngningar att bredda verksamheten, försöka ”tvätta bort” stämpeln som | |
| en utbildare av arbetslösa. Denna attityd har enligt AMS funnits på många | |
| håll inom AmuGruppen, vilket fått till resultat att man tappat stora mark- | |
| nadsandelar gentemot AMS. | |
| En annan förklaring är att konkurrensen från andra utbildningsföretag har | |
| varit större framför allt i storstadsregioner som Öst och Väst, där verksam- | |
| heten gått förhållandevis dåligt för AmuGruppen. Det finns också en annan | |
| arbetsmarknad i storstadsregioner jämfört med andra regioner av landet, med | |
| förhållandevis färre industriföretag. Det leder till att AMV:s köp av industri- | |
| utbildningar är lägre, vilket i sin tur bidragit till AmuGruppens låga mark- | |
| nadsandel i dessa regioner. | |
| Det finns också företrädare för AmuGruppen som menar att de relativa | |
| framgångarna inom exempelvis Syd-bolaget berott på att länsarbetsnämnder- | |
| na i dessa regioner inte har arbetat lika intensivt med att upphandla utbild- | |
| ningar i öppen konkurrens, utan låtit AmuGruppen i stort få fortsätta med | |
| den verksamhet som man bedrivit sedan tidigare. Denna uppfattning delas | |
| dock inte av AMS. | |
| Under hösten 1995 såg man ett behov av att varsla ca 950 anställda i dot- | |
| terbolagen Väst, Bergslagen och Norr. Uppsägningarna genomfördes i no- | |
| vember och december 1995. Som mest hade man 5 500 anställda i koncernen | |
| under år 1995, med ett genomsnitt på ca 4 900 anställda under året, varav | |
| 80 % hade en fast anställning. De successiva nyanställningarna under peri- | |
| oden fram till sommaren 1995 hade inneburit att koncernen kommit allt | |
| längre från målet om att högst 60 % skulle vara fast anställda. Därmed hade | |
| också organisationen blivit allt mindre flexibel när det gällde möjligheterna | |
| att möta snabba efterfrågeändringar. | |
| Koncernen redovisade ett rörelseresultat före omstruktureringskostnader | |
| till 16 miljoner kronor under år 1995. Inklusive omstruktureringskostnader | |
| blev det dock en förlust på 148 miljoner kronor. Omsättningen uppgick till | |
| 3 089 miljoner kronor. | |
| Flera av de problem som uppkommit inom koncernen under det första | |
| verksamhetsåret fanns kvar även under år 1995. Man konstaterade att den | |
| interna kostnadskontrollen behövde förbättras. Problem inom företagsled- | |
| ningen och styrelsen med personmotsättningar och skilda uppfattningar om | |
| företagets fortsatta inriktning hade också gradvis utvecklats. Verkställande | |
| direktören Larz Johansson avgick strax före årsskiftet. Vice VD Per Wil- | |
| helmsson utsågs till tillförordnad verkställande direktör. |
19
| Bolagets revisorer framförde även detta år vikten av att internkontrollen | 1996/97:RR8 |
| inom koncernen förbättrades och att tillräcklig handlingsberedskap fanns för | |
| att snabbt anpassa resurser till svängningar i efterfrågan. | |
| I slutet av år 1995 beslutade styrelsen att en konsult, Bohlin & Strömberg, | |
| skulle engageras för att utföra en genomgripande analys av koncernen. Syftet | |
| var att redovisa förslag till en fortsatt strategi och en ny organisation för | |
| AmuGruppen. |
5.4 Tredje verksamhetsåret, 1996
| Det tredje verksamhetsåret blev en turbulent period för koncernen. Det var | |
| framför allt två omständigheter som bidrog till detta, problem med att hitta | |
| en ny verkställande direktör och svårigheterna att bedöma de framtida voly- | |
| merna av arbetsmarknadsutbildning. | |
| Trots ansträngningar att hitta en ny verkställande direktör för koncernen | |
| tog det nästan ett helt år innan Peter Carrick formellt kunde tillträda den 1 | |
| november 1996. Alla inblandade menar att det var olyckligt att ledningsfrå- | |
| gan tog så lång tid att lösa. Det var en allmän uppfattning att behovet av ett | |
| stort förändringsarbete var akut, både vad gäller strategi och organisation. | |
| Det fanns motsvarande problem också i dotterbolagen. Vid denna tidpunkt | |
| hade fyra av de tio dotterbolagen en tillförordnad VD. | |
| Under våren 1996 avslutades det konsultarbete som genomfördes av Boh- | |
| lin & Strömberg. Det var utformat som ett strategidokument och redovisades | |
| för koncernstyrelsen i två omgångar. Den 29 april 1996 redovisades ett för- | |
| slag till inriktning av företagets fortsatta verksamhet och en indelning av | |
| verksamheten i ett antal affärsområden. Senare, den 31 maj 1996, redovisa- | |
| des ett förslag till ny organisation. Vid båda tillfällena godkände styrelsen | |
| förslagen från konsultgruppen. | |
| De nödvändiga strukturförändringar som presenterades för styrelsen kunde | |
| inte beslutas och börja genomföras på grund av den olösta VD-frågan. Den | |
| ansvariga företagsledningen och en av bolagets revisorer tog upp dessa pro- | |
| blem med Arbetsmarknadsdepartementet och Finansdepartementet under | |
| våren 1996. Beslut som i praktiken var avgörande för företagets framtid | |
| fördröjdes till augusti 1996, när det var klart med tillsättningen av Peter | |
| Carrick. | |
| De som var ansvariga för rekryteringen, främst dåvarande styrelseordfö- | |
| randen Bo Lundquist, menar att det var mycket svårt att hitta en ny verkstäl- | |
| lande direktör till AmuGruppen. Ett konsultbolag var inkopplat för att hjälpa | |
| till med rekryteringen. Flera personer var på förslag men alla tackade till slut | |
| nej. I huvudsak var förklaringen att för mycket osäkerhet rådde om företagets | |
| framtida strategi. En hade också som krav att koncernen skulle privatiseras. | |
| Lönekraven låg också högt. Vid ett tillfälle begärde styrelseordföranden ett | |
| besked från departementsföreträdaren i styrelsen om en viss lön kunde ac- | |
| cepteras av ägaren. Beskedet blev då att den aktuella lönen var betydligt | |
| högre än vad ägaren skulle acceptera. Lönefrågan har därför också bidragit | |
| till problemen att hitta en ny verkställande direktör. | |
| Trots de tilltagande ekonomiska problemen för företaget hände inget i VD- | |
| frågan. RRV:s revisor tog då en kontakt med Finansdepartementet den 6 juni | 20 |
| 1996 med avsikten att informera om allvaret i den uppkomna situationen, | 1996/97:RR8 |
| särskilt vad gäller de tilltagande förlusterna i koncernen och den olösta VD- | |
| frågan. | |
| Den 17 juni 1996 hölls ordinarie bolagsstämma. Styrelseordföranden Bo | |
| Lundquist hade vid ett styrelsemöte den 31 maj 1996 förklarat att han skulle | |
| avgå. Motivet var att han inte ansåg sig ha tid för både det krävande arbetet | |
| som VD för Esselte och uppdraget som styrelseordförande i AmuGruppen. | |
| Per Wilhelmsson hade också aviserat att han tänkte avgå i augusti om han | |
| inte valdes till ordinarie verkställande direktör. En nästan helt ny styrelse | |
| tillsattes. | |
| Några dagar före bolagsstämman, den 13 juni 1996, hade regeringen utsett | |
| Bo Dockered som ny styrelseordförande. Enligt Dockered var den viktigaste | |
| åtgärden i detta läge att ta initiativ till att VD-frågan löstes på ett så snabbt | |
| sätt som möjligt. Efter vissa kontakter med några tänkbara kandidater redovi- | |
| sade Dockered uppfattningen till styrelsen att Peter Carrick skulle erbjudas | |
| arbetet som ny verkställande direktör i moderbolaget. I augusti var det i | |
| praktiken klart att Carrick skulle bli ny VD även om han formellt inte kom | |
| att tillträda tjänsten förrän den 1 november 1996. | |
| Vad gäller problemen för koncernen att bedöma den framtida marknadsut- | |
| vecklingen kan följande noteras. I sysselsättningspropositionen (prop. | |
| 1995/96:222) angavs att utgifterna för arbetsmarknadsutbildning skulle | |
| minska med ca 300 miljoner kronor, vilket innebär att totalmarknaden för | |
| sådan utbildning skulle minska från 4,0 till 3,7 miljarder kronor. Samtidigt | |
| innehöll propositionen förslag om ökade medel till kommunerna som gällde | |
| det s.k. kunskapslyftet. Sammanlagt ca 4 miljarder kronor skulle överföras | |
| till kommunerna inom ramen för detta projekt. Detta kunde enligt bolagsled- | |
| ningen bedömas ge även AmuGruppen en något högre framtida försäljning | |
| gentemot kommunerna. Denna marknad var dock relativt svårbedömd. Vid | |
| denna tidpunkt hade koncernen en försäljning till kommunerna på ca 200 | |
| miljoner kronor. | |
| Under första halvåret 1996 hade företrädare för AmuGruppen löpande | |
| kontakter med både AMS och med Arbetsmarknadsdepartementet. Vid dessa | |
| kontakter har AmuGruppen genomgående fått bedömningen att volymerna | |
| skulle gå ner under år 1997. Baserat på bl.a. uppgifter som framkommit i | |
| dessa kontakter gjorde AmuGruppen under våren och sommaren bedöm- | |
| ningen att volymen av arbetsmarknadsutbildning för år 1997 skulle bli ca | |
| 20 % lägre jämfört med år 1996. | |
| Totalmarknaden skulle därmed minska från 4,0 till 3,2 miljarder kronor. | |
| Med bibehållen marknadsandel skulle AmuGruppens omsättning då sjunka | |
| från budgeterade ca 2,6 miljarder kronor år 1996 till ca 2,0 miljarder kronor | |
| för år 1997. För att i detta läge komma i balans resultatmässigt krävdes enligt | |
| ledningens bedömning en kostnadsreducering inom koncernen med ca 400 | |
| miljoner kronor. | |
| Enligt företrädare för AmuGruppen har ett problem varit att AMS gett en | |
| något ljusare bild av de kommande volymerna än de signaler som erhållits på | |
| regional nivå från länsarbetsnämnderna. Enligt AmuGruppens företrädare | |
| har därtill AMS starkt framhållit vikten av att företaget inte skär ner kapa- | |
| citeten på de industritekniska utbildningarna. På den regionala nivån har | 21 |
| dock enligt AmuGruppen inte behovet av dessa utbildningar varit så stort | 1996/97:RR8 |
| som AMS angivit. | |
| I de intervjuer som Riksdagens revisorer genomfört har framkommit att | |
| varken företagsledningen eller moderbolagets styrelse erhållit någon inform- | |
| ation från departementsföreträdaren i styrelsen om bedömningen av den | |
| fortsatta dimensioneringen av arbetsmarknadsutbildningen. Från departe- | |
| mentet har i intervjuerna framhållits att man medvetet låtit företaget sköta sig | |
| självt. Man har prioriterat konkurrensneutraliteten mellan olika utbildnings- | |
| företag. Departementsföreträdaren har därför inte i styrelsen framfört syn- | |
| punkter från ägaren om hur AmuGruppens fortsatta verksamhet skulle bedri- | |
| vas. | |
| Utformningen av budgetpropositionen i september 1996 skapade också | |
| oklarheter i tolkningen av volymerna inför år 1997. När propositionen of- | |
| fentliggjordes i september 1996 hade varken AmuGruppens ledning eller | |
| arbetslivsenheten inom Arbetsmarknadsdepartementet, som ansvarar för | |
| ägarfrågorna rörande AmuGruppen, till fullo förstått konsekvenserna för | |
| koncernen av innehållet i propositionen. Däremot fanns vid denna tidpunkt | |
| kunskap om hur stora neddragningarna inom arbetsmarknadsutbildningen | |
| skulle bli inför 1997 hos arbetsmarknadsenheten inom Arbetsmarknadsde- | |
| partementet. | |
| Företagsledningen blev medveten om omfattningen av de kommande ned- | |
| dragningarna först i mitten av oktober. Det var efter kontakter med länsar- | |
| betsnämnder, som indikerade betydligt större neddragningar från AMV:s | |
| sida än vad man tidigare trott. Företagsledningen tog omedelbart kontakt | |
| med AMS-ledningen och fick då informationen att man genom att ”räkna | |
| baklänges” kunde komma fram till att volymen endast skulle komma att | |
| uppgå till ca 15 000 personer i utbildning i genomsnitt per månad under år | |
| 1997 mot 40 000 under år 1996. | |
| Sedermera har nya uppgifter framkommit som gör att AMS bedömer att | |
| den sannolika nivån under år 1997 kommer att bli ca 20 000. Orsaken är att | |
| det i regleringsbrevet för AMS framgår att i målet om 228 000 personer i | |
| åtgärder kan inkluderas personer som bedriver s.k. jobb-sökar-aktiviteter, | |
| vilket inte kostar AMV något. | |
| Med utgångspunkt från dessa uppgifter bad AmuGruppens ledning ome- | |
| delbart att få träffa företrädare för arbetslivsenheten inom Arbetsmarknads- | |
| departementet som ansvarar för ägarfrågorna rörande AmuGruppen, vilket | |
| skedde den 17 oktober. Inte heller på denna enhet inom departementet hade | |
| man genomfört någon analys av konsekvenserna för AmuGruppen av denna | |
| neddragning. Uppgifterna om att AmuGruppen kunde räkna med mer än en | |
| halverad försäljning gentemot AMV under 1997 var därför också nya för | |
| ägarrepresentanterna inom departementet. | |
| Några dagar senare tillsatte departementet en arbetsgrupp som skyndsamt | |
| skulle se över nuvarande och framtida situation för AmuGruppen. I detta | |
| arbete engagerades också en konsult från revisionsbyrån Öhrlings, Cooper & | |
| Lybrand. | |
| AmuGruppens ledning såg tre möjliga alternativ: konkurs, rekonstruktion | |
| eller avveckling i mer ordnade former. Från departementet framhölls att | |
| konkurs var uteslutet. Vidare önskade man se att företaget kunde drivas | 22 |
| vidare utan att avvecklas. Kvar fanns då alternativet rekonstruktion. Detta | 1996/97:RR8 |
| bedömdes av AmuGruppen kosta 750 miljoner kronor i avvecklingskostna- | |
| der, vilket senare finjusterades till 780 miljoner kronor. | |
| I styrelsen för moderbolaget beslutades den 30 oktober att upprätta kon- | |
| trollbalansräkning. Kostnaderna för avveckling av övertalig personal och | |
| överkapacitet vad gäller lokaler under 1997 hade nu blivit kända, varför de | |
| bokfördes som en kortfristig skuld i balansräkningen. Därmed kom det egna | |
| kapitalet för moderbolaget att understiga hälften av de registrerade aktiekapi- | |
| talet. Enligt aktiebolagslagen åligger det styrelsen att utan fördröjning upp- | |
| rätta en sådan kontrollbalansräkning så snart det egna kapitalet kan antas | |
| understiga denna nivå. | |
| En kontrollbalansräkning upprättas enligt reglerna i bokföringslagen och | |
| aktiebolagslagen. När den upprättas är styrelsen skyldig att hänskjuta frågan | |
| om likvidation till aktieägarna på en bolagsstämma. Stämman skall här ta | |
| ställning till det förslag som styrelsen lämnar om likvidation eller fortsatt | |
| drift. Enligt aktiebolagslagen har bolaget rätt att i en sådan situation skjuta på | |
| beslutet om att träda i likvidation till en följande bolagsstämma, som skall | |
| hållas senast åtta månader efter den förra. Om likvidation skall undvikas | |
| måste bolaget lösa sina kapitalproblem under denna period. | |
| För AmuGruppen förelåg i den uppkomna situationen både ett soliditets- | |
| problem och ett likviditetsproblem. På kort sikt förstärktes problemen av att | |
| kapitalet till stor del var bundet i anläggningstillgångar i dotterbolagen. Sam- | |
| tidigt informerade ledningen departementet om att den ekonomiska situat- | |
| ionen måste få en lösning. Ett ägartillskott på 600 miljoner kronor ansågs | |
| därför nödvändigt för att undvika risken för konkurs och likvidation. | |
| Företaget räknade fram storleken på ägartillskottet på följande sätt: Rekon- | |
| struktionen, dvs. kostnaderna för att täcka den ovan nämnda avvecklingen av | |
| personal och lokaler, bedömdes uppgå till 780 miljoner kronor. Efter ett | |
| ägartillskott på 600 miljoner kronor skulle därmed ett behov av 180 miljoner | |
| kronor kvarstå, vilket skulle tas från det egna kapitalet. Därefter skulle det | |
| egna kapitalet uppgå till 170 miljoner kronor. Då 100 miljoner kronor är det | |
| nominella värdet på aktierna, skulle därmed 70 miljoner kronor återstå. Detta | |
| belopp ansåg ledningen utgöra en reserv för att täcka nedgången i fakture- | |
| ringen som förväntades uppkomma i början av 1997. | |
| Denna nedgång beror huvudsakligen på att AMV mycket sent på året får | |
| information om resurserna för nästkommande år. Detta problem har enligt | |
| AmuGruppen accentuerats av den nya budgetprocessen, då man anser att det | |
| inte går att teckna några nya kontrakt förrän AMV fått sitt regleringsbrev i | |
| december. Principiellt anser AmuGruppens ledning att detta tolvmånaderssy- | |
| stem fungerar illa i förhållande till koncernens verksamhet. Särskilt de yrkes- | |
| tekniska utbildningarna är kapital- och resurskrävande, och det går inte att | |
| skriva av maskiner och andra anläggningstillgångar på bara ett år. | |
| Efter ett riksdagsbeslut i december 1996 erhöll AmuGruppen ett ägartill- | |
| skott på 600 miljoner kronor (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. | |
| 1996/97:108). Bolagets egna fria kapital kom därmed att öka i motsvarande | |
| grad och det egna kapitalet att återigen överstiga det registrerade aktiekapi- | |
| talet. En ytterligare åtgärd, som främst förbättrade likviditetssituationen, var | |
| att krediten hos SE-banken utökades från 150 till 175 miljoner kronor. | 23 |
| 6 Revisorernas bedömningar | 1996/97:RR8 |
Riksdagens revisorers granskning har tagit sikte på att försöka belysa och klargöra bakgrunden till den uppkomna situationen för AmuGruppen AB fram till årsskiftet 1996/97. Granskningen har baserats på historiskt material och intervjuer. Förutsättningarna för bolagets framtida verksamhet ingår därmed inte i revisorernas analys.
Granskningen visar att problemen för AmuGruppen har berott på flera olika orsaker. Till viss del kom företagsgruppen att ärva problem från myndighetsperioden. Under de tre första åren som bolag, dvs. fram till sommaren 1996, har interna brister funnits i form av avsaknad av strategi, brister i omvärldsanalys, svag och outvecklad koncernstyrning och en stel organisation. AmuGruppen har också haft svårt att i förväg bedöma den framtida utvecklingen av arbetsmarknadsutbildningen, som påverkas av politiska beslut och av beslut på decentraliserad nivå inom AMV. Staten har dessutom uppträtt passivt i sin roll som ägare av AmuGruppen.
6.1 AmuGruppen som bolag
| AmuGruppen övertog en del problem från myndighetstiden. I den utredning | |
| som låg till grund för bolagiseringen konstaterades att AMU-myndigheten | |
| kännetecknades av en långt decentraliserad organisation där befogenhets- | |
| och ansvarsfördelning var otydlig. Vid bildandet av bolaget byggdes dotter- | |
| bolagen i stor utsträckning upp från de tidigare länsmyndigheterna genom | |
| sammanslagning till ett antal regionala bolag. | |
| Ett annat problem handlar om de ofördelaktiga hyresavtal som tecknats re- | |
| dan under 1980-talet med långa kontraktstider. Dessa problem har inte mins- | |
| kat med tiden, snarare har de minskande volymerna under senare tid skapat | |
| ytterligare överkapacitet. | |
| Under AmuGruppens första verksamhetsår gick mycket tid och kraft åt till | |
| att bl.a. ta hand om avtalsfrågor, övertalig personal, upphandla försäkringar | |
| och att utarbeta gemensamma ekonomi- och personaladministrativa system. | |
| Företaget hade också att hantera ett förhållandevis stort antal besvär i Ar- | |
| betsdomstolen. Mot denna bakgrund ifrågasätter Riksdagens revisorer om | |
| bolagiseringen var tillräckligt väl förberedd. | |
| Dotterbolagen fick en relativt självständig roll, vilket försvårade förutsätt- | |
| ningarna att skapa en sammanhållen organisation. Bristen på gemensamma | |
| system för redovisning av resultat försvårade möjligheterna till ekonomiska | |
| jämförelser mellan dotterbolagen och analyser på koncernnivå. | |
| Företagsledningens styrning av dotterbolagen var därför inledningsvis svag | |
| och kostnadskontrollen otillräcklig. Den utformning som dotterbolagens | |
| styrelser fick, utan representation från moderbolagets ledning, torde ha bi- | |
| dragit till att försvåra utvecklingen mot en väl sammanhållen gemensam | |
| koncern. | |
| Den tid som åtgår till att utveckla nya marknader har sannolikt underskat- | |
| tats. Bolaget har haft svårigheter att bredda sin verksamhet. Försäljningen till | |
| kunder utanför länsarbetsnämnderna uppgår numera till ca 400 miljoner | |
| kronor, men det relativa beroendet av AMV under år 1996 har i det närmaste | 24 |
| varit lika stort som under år 1993. Problemen med att hitta nya kunder kvar- | 1996/97:RR8 |
| står därmed. AmuGruppen synes ha ett imageproblem, då man har haft svårt | |
| att marknadsföra sig som ett företag som erbjuder vidareutbildning åt yrkes- | |
| verksamma personer samtidigt som man sedan gammalt är känd som utbil- | |
| dare av arbetslösa. | |
| I AmuGruppens fall försvårades dessutom situationen av att koncernen | |
| under det första verksamhetsåret saknade en enhetlig strategi. Inom företa- | |
| gets ledning fanns olika uppfattningar om hur den fortsatta utvecklingen | |
| skulle se ut. De strategier som togs fram i affärsplaner under de två första | |
| verksamhetsåren genomfördes inte fullt ut. Först i april 1996, nästan tre år | |
| efter bolagsbildningen, fanns ett strategidokument som kunde ligga till grund | |
| för ett mer genomgripande förändringsarbete. | |
| I samband med bolagiseringen reducerades antalet anställda kraftigt och | |
| drygt 2 000 personer återanställdes inte. För att öka flexibiliteten i organisat- | |
| ionen framförde bolaget i sin första affärsidé att antalet fast anställda inte | |
| borde uppgå till mer än 60 % av det totala antalet anställda. Koncernledning- | |
| en ville ha möjligheter att snabbt kunna anpassa verksamheten till ändrade | |
| utbildningsvolymer. | |
| Redan under första verksamhetsåret ökade emellertid antalet fast anställda | |
| inom koncernen. Den påtagliga ökningen av antalet anställda under den | |
| första tvåårsperioden efter bolagiseringen skedde samtidigt som omsättning- | |
| en sjönk något. Det har bidragit till kostnadsproblemen för koncernen och | |
| gjort organisationen mer oflexibel. Denna utveckling har säkerligen också | |
| bidragit till att koncernen inte har haft en tillräcklig handlingsberedskap inför | |
| de stora förändringar som inträffade under 1996 och kommer att inträffa | |
| under 1997. | |
| De ovanstående brister som Riksdagens revisorer har kunnat notera gäller i | |
| allt väsentligt perioden fram till sommaren 1996. Under andra halvan av år | |
| 1996 har stora förändringar inträffat. En ny VD och styrelseordförande har | |
| tillsatts, liksom en nästan helt ny styrelse. Ett omfattande förändringsarbete | |
| har påbörjats, med sikte på en kraftigt reducerad verksamhet och en ändrad | |
| organisation där bl.a. de regionala dotterbolagen successivt försvinner och | |
| ersätts av fyra affärsområden. Det finns enligt revisorerna inte skäl att redan | |
| nu göra några bedömningar av detta förändringsarbete. |
6.2 VD-frågan
Den utdragna VD-tillsättningen som pågick i nästan ett helt år kom framför allt att leda till att de nödvändiga strukturförändringar som presenterades för och beslutades av styrelsen redan i april 1996 i praktiken inte kunde börja genomföras förrän till hösten samma år.
En förklaring till att rekryteringen tog så lång tid torde vara att styrelsen valde en kompetensprofil för den blivande verkställande direktören som innebar att man ställde mycket höga krav. De olika kandidaterna har i sin tur i förhandlingarna ställt höga krav på löner och andra villkor. Det som kan antas ha varit avgörande var att man kunde hitta en person som kunde leda företaget i omvandlingen från en myndighetskultur till en affärskultur.
25
| I debatten om AmuGruppen har också frågan om ersättningen till verkstäl- | 1996/97:RR8 |
| lande direktören kommit upp. Villkoren i avtalet, vid sidan av den ifrågasatta | |
| lönen, överensstämmer enligt vad revisorerna funnit med de principer som | |
| Finansdepartementet meddelat. | |
| De kandidater som var aktuella för VD-tillsättningen verkade i ledande be- | |
| fattningar i större tjänsteproducerande företag. Samtliga hade härvidlag | |
| högre löner än 160 000 kr i månaden. De löneanspråk som framfördes vid | |
| förhandlingarna var också genomgående högre. | |
| Revisorerna konstaterar mot denna bakgrund att det var svårt för bolaget | |
| att rekrytera en verkställande direktör som motsvarade den erfarenhet man | |
| sökte. Med hänsyn till de speciella problem som koncernen stod inför har | |
| revisorerna förståelse för styrelsens ambition att rekrytera en kvalificerad VD | |
| med erfarenhet från konkurrensutsatt tjänstesektor och från strukturomvand- | |
| lingar. |
6.3 Arbetsmarknadsutbildningen
| Det kan tyckas att det borde vara förhållandevis lätt för ett företag att pro- | |
| gnosticera den framtida volymutvecklingen inom ett område där ägaren själv | |
| svarar för större delen av uppköpen på marknaden. Omfattningen av arbets- | |
| marknadsutbildningen beror i allt väsentligt på de medel riksdagen anvisar | |
| till anslaget för arbetsmarknadspolitiska åtgärder. I princip har prioritering- | |
| arna mellan olika typer av arbetsmarknadspolitiska åtgärder delegerats till | |
| AMV, som i sin tur delegerar besluten till regional och lokal nivå. | |
| Det förhållandet att det i budgetpropositionen, förutom ett gemensamt an- | |
| slag för alla arbetsmarknadspolitiska åtgärder, också ställs upp ett volymmål | |
| om genomsnittligt antal personer i åtgärder under budgetåret gör att omfatt- | |
| ningen av arbetsmarknadsutbildning i huvudsak bestäms av riksdag och | |
| regering. AMV har i praktiken inte möjlighet att utöka volymerna på arbets- | |
| marknadsutbildningen i nämnvärd omfattning, eftersom dessa utbildningar är | |
| väsentligt dyrare än andra åtgärder. | |
| Beräkningar av utbildningsvolymernas omfattning måste dock, med ut- | |
| gångspunkt från innehållet i budgetpropositionen, göras på ett indirekt sätt. | |
| Detta förhållande har uppenbart berett de inblandade parterna svårigheter. | |
| Vid tidpunkten då innehållet i budgetpropositionen togs fram inom rege- | |
| ringskansliet genomförde AmuGruppen ett förändringsarbete med utgångs- | |
| punkt från att nedgången i arbetsmarknadsutbildning under 1997 skulle bli | |
| ca 20 % i förhållande till år 1996. Först någon månad efter det att budget- | |
| propositionen hade offentliggjorts, dvs. i oktober 1996, gick det upp för | |
| koncernledningen att volymerna år 1997 sannolikt inte skulle bli ens hälften | |
| av volymerna för år 1996. Inte heller inom arbetslivsenheten inom Arbets- | |
| marknadsdepartementet som ansvarar för ägarfrågorna hade man insett detta. | |
| Däremot fanns uppenbarligen kännedom hos arbetsmarknadsenheten inom | |
| samma departement, åtminstone vid tiden för slutberedningen av budgetpro- | |
| positionen. | |
| Enligt Riksdagens revisorers mening borde det ha varit möjligt för | |
| AmuGruppen att få kännedom om storleken på de kommande neddragning- | |
| arna inför 1997 om det hade funnits bättre kontakter mellan dels företaget | 26 |
| och ägaren, dels de båda nämnda enheterna inom Arbetsmarknadsdeparte- | 1996/97:RR8 |
| mentet. En sådan tidigare information hade sannolikt inte inneburit att de | |
| problem som ledde fram till ägartillskottet hade kunnat undvikas, men in- | |
| formationen hade gett företaget lite mer tid att ändra planeringen inför år | |
| 1997. | |
| I AmuGruppens verksamhet kan man skilja mellan de kostsamma utbild- | |
| ningarna inom det industritekniska området samt övriga utbildningar. För de | |
| förstnämnda utbildningarna behövs utrustning och kapacitet som inte snabbt | |
| går att ändra efter variationer i efterfrågan. Det beror på att dessa utbildning- | |
| ar kräver en dyr maskinpark och utbildningspersonal med specialistkunskap- | |
| er. Utbildningar inom dataområdet och andra tjänstemannautbildningar är | |
| betydligt lättare att även på kort sikt öka eller minska i volym. | |
| Ett problem i detta sammanhang som uppenbarligen påverkat AmuGrup- | |
| pen är att signalerna från AMS om vad koncernen skall satsa sina resurser på | |
| inte alltid stämmer överens med efterfrågan från de enskilda länsarbets- | |
| nämnderna och arbetsförmedlingarna i AMV:s organisation. Vid kontakterna | |
| med AMS har koncernen alltid fått informationen att man bör satsa på de | |
| renodlade yrkesutbildningarna och då särskilt de resurskrävande utbildning- | |
| arna inom det industritekniska området. Ute på fältet har dock vissa dotterbo- | |
| lag fått uppleva att det inte finns samma efterfrågan på dessa utbildningar | |
| som framhålls på centralt håll inom AMS. | |
| Denna fråga bör också ses mot bakgrund av att dessa utbildningar ofta rör | |
| bristyrken inom industrin och att utbildningsinsatser förhållandevis ofta leder | |
| till sysselsättning. I detta sammanhang kan noteras att arbetsmarknadsutskot- | |
| tet uttryckte oro angående utvecklingen för yrkesutbildningarna i sitt betän- | |
| kande över budgetpropositionen. Enligt utskottet får inte volymkravet ställas | |
| så högt att kvaliteten i åtgärderna äventyras. Särskilt viktigt är det enligt | |
| utskottet att tillräckligt utrymme skapas för arbetsmarknadsutbildning i form | |
| av kvalificerad yrkesutbildning. | |
| Under senare tid har avtalsperioderna kortats ner väsentligt, vilket minskar | |
| planeringshorisonten och skapar en ryckigare efterfrågan. De kortare avtals- | |
| tiderna kan ses som ett led i strävan att effektivisera AMV:s upphandlingsar- | |
| bete. Samtidigt leder de korta avtalstiderna till att kapacitetsutnyttjandet har | |
| varit dåligt inom de investeringstunga utbildningarna hos AmuGruppen. | |
| Därmed har också koncernens resultat påverkats negativt. De snabba efter- | |
| frågevariationerna inom detta utbildningsområde kan också ha bidragit till att | |
| koncernen periodvis haft likviditetsproblem. | |
| Korta avtalsperioder inom investeringstunga utbildningar kan också antas | |
| bidra till en sämre konkurrenssituation, eftersom det rimligen bör vara | |
| mindre lockande för privata konkurrenter att genomföra sådana investeringar | |
| om det inte går att teckna avtal för längre perioder. | |
| Mot denna bakgrund kan det enligt revisorerna ifrågasättas om det är god | |
| hushållning med resurser att bygga upp utbildningsverksamheten inom | |
| främst det industritekniska området och andra mer resurskrävande utbild- | |
| ningar utifrån korta avtalsperioder. |
27
| 6.4 Ägarrollen | 1996/97:RR8 |
I propositionen och riksdagsbeslut som föregick bolagiseringen betonades att staten skulle utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att bolaget fortsätter att utvecklas.
Att utöva ett aktivt ägaransvar i ett bolag är en viktig uppgift som kräver kunskaper om den verksamhet som bedrivs och därtill förtrogenhet med aktiebolagslagen. Det är ett rimligt krav att ägaren har en uppfattning om vilken övergripande strategi som bolaget skall ha. Ägaren skall formulera tydliga krav på vad bolaget skall åstadkomma och löpande följa upp om mål uppfylls. I den mån bolaget i fråga får problem av mer betydande art måste ägaren engagera sig, bl.a. genom tydliga instruktioner till bolagets styrelse. Någon sådan aktiv roll har dock inte departementet spelat under de tre år som koncernen verkat.
I propositionen som föregick bolagiseringen framfördes att AmuGruppen borde ge en marknadsmässig avkastning och ha en soliditet på minst 20 %. Regeringen framhöll vidare den blivande koncernens ansvar att erbjuda arbetsmarknadsutbildning i hela landet. Att koncernen levde upp till detta krav sågs som en förutsättning för att utbildningen i fråga skulle kunna bedrivas i tillräcklig omfattning.
Departementet har inte gjort några egna analyser av bolagets verksamhet. Man har inte heller i några styrdokument, såsom ägardirektiv, redovisat konkreta krav på vad koncernen skulle åstadkomma, varken i lönsamhetstermer eller i några andra avseenden.. Här råder enligt Riksdagens revisorer en oklarhet som bör undanröjas. Om koncernen fortsättningsvis har att leva upp till krav av de slag som nämns i propositionen före bolagiseringen, bör dessa skrivas in i bolagsordningen eller i ägardirektiv.
Enligt revisorernas mening har denna passiva hållning bidragit till att förvärra de problem som bl.a. lett en situation där ett ägartillskott på 600 miljoner kronor blev nödvändigt för att koncernen skulle undvika konkurs.
Det kan också i efterhand konstateras att ägaren var oförberedd på de ekonomiska problemen inom AmuGruppen. De kontakter som företagsledningen och revisorerna tog med departementet borde ha varit en tydlig signal, men departementet insåg sannolikt inte behovet av åtgärder. Inom den enhet på Arbetsmarknadsdepartementet som ansvarar för arbetsmarknadspolitiska åtgärder fanns, åtminstone vid tiden för budgetpropositionens offentliggörande, kännedom om omfattningen av neddragningarna av arbetsmarknadsutbildningen inför 1997.
AmuGruppens styrelse har ändrats flera gånger. Under de tre verksamhetsåren har exempelvis departementets företrädare i styrelsen bytts ut vid tre tillfällen. Enligt revisorernas mening kan det inte uteslutas att täta byten på styrelseposterna kan ha försvårat en effektiv styrning och genomförandet av en långsiktig strategi. Revisorerna har inte kunnat finna några principer eller kriterier för val av styrelseledamöter. Även handläggaransvaret på departementet för AmuGruppen har skiftat flera gånger under de tre åren.
En förklaring till denna passivitet kan vara att Arbetsmarknadsdepartementet har ägaransvaret för förhållandevis få bolag. Departementet har inte byggt
upp tillräcklig kompetens och erfarenhet kring bolagsfrågor. I de intervjuer
28
| som Riksdagens revisorer genomfört har både företrädare för departementet | 1996/97:RR8 |
| och AmuGruppens ledning och styrelse framhållit att det finns brister inom | |
| departementet när det gäller kunskap om bolagsfrågor. | |
| Det passiva agerandet visavi AmuGruppen kan också bero på en strategi | |
| från departementets sida att låta koncernen sköta sig på egen hand. Enligt | |
| företrädare för departementet har detta synsätt utgått från att konkurrensneut- | |
| raliteten på marknaden skulle värnas. Departementet har också aktivt verkat | |
| för att öka effektiviteten i AMV:s upphandling av arbetsmarknadsutbildning. | |
| Här kan en tydlig konflikt skönjas mellan departementets roll som ytterst | |
| ansvarig för både efterfrågan och utbudet av arbetsmarknadsutbildning. | |
| Riksdagens revisorer anser att regeringen som förvaltar statens aktier och | |
| utövar ägaransvaret i AmuGruppen bör stärka och förbättra styrningen av | |
| bolaget. På en aktiv ägare måste man kunna ställa kravet att på ett tydligt sätt | |
| formulera och konkretisera mål för bolaget. Ägaren måste följa och analysera | |
| verksamhetens utveckling. Styrelse och företagsledning bör få klara och | |
| tydliga riktlinjer om ägarens intentioner. Revisorerna anser att riksdagen bör | |
| ge regeringen till känna vad som anförts om styrningen av AmuGruppen AB. |
Revisorernas förslag
Riksdagens revisorer föreslår
att riksdagen som sin mening ger regeringen till känna vad revisorerna har anfört om styrningen av AmuGruppen AB.
Detta ärende har avgjorts av revisorerna i plenum. I beslutet har deltagit revisorerna Per Olof Håkansson (s), Anders G Högmark (m), Lars Bäckström (v), Anita Jönsson (s), Bengt Kronblad (s), Marianne Carlström (s), Birgitta Hambraeus (c), Sverre Palm (s), Karl-Gösta Svenson (m), Bengt Harding Olson (fp) och Christina Pettersson (s).
Vid ärendets slutliga handläggning har vidare närvarit kanslichefen Åke Dahlberg, utredningschefen Margaretha Stålfors och revisionsdirektörerna Ingemar Delveborn (föredragande) och Tina Ekedahl (föredragande).
Stockholm den 5 februari 1997
På Riksdagens revisorers vägnar
Per Olof Håkansson
Ingemar Delveborn
Tina Ekedahl
29
Bilaga 1: Personer som intervjuats i granskningen
AmuGruppen AB
Peter Carrick, verkställande direktör
Bo Dockered, styrelseordförande
Ulf Herrlin, ekonomidirektör
Larz Johansson, f.d. VD AmuGruppen
Lars Christer Jonson, direktör AB Volvo, styrelseledamot AmuGruppen Bo Lundquist, VD Esselte AB, f.d. styrelseordförande i AmuGruppen Per Wilhelmsson, f.d. VD AmuGruppen
AmuGruppens revisorer
Inger Blomberg, auktoriserad revisor, Riksrevisionsverket Stefan Holmström, auktoriserad revisor, KPMG Bohlins AB
Arbetsmarknadsstyrelsen
Göte Bernhardsson, generaldirektör
Levi Svenningsson, utbildningschef
Arbetsmarknadsdepartementet
Robert Cloarec, departementsråd, chef för arbetslivsenheten Pia Enochsson, statssekreterare
Ann-Marie Qvarfort, departementsråd, chef för arbetsmarknadsenheten Peter Strömberg, planeringschef
Inger Wijkström, departementssekreterare
1996/97:RR8
Bilaga 1
30
Bilaga 2: AmuGruppens organisation
Verksamheten är uppdelad i ett moderbolag, nio regionala dotterbolag uppdelade i 33 lokala marknadsområden samt ett bolag, AmuGruppen Hardar AB, med inriktning på datorstödd rehabiliteringsutbildning.
Moderbolag
AmuGruppen AB, Stockholm
Regionala dotterbolag
AmuGruppen Syd AB, Malmö
AmuGruppen Småland AB, Kalmar
AmuGruppen Väst AB, Skövde
AmuGruppen Mälardalen AB, Katrineholm
AmuGruppen Öst AB, Stockholm
AmuGruppen Bergslagen AB, Borlänge
AmuGruppen Mitt AB, Frösön
AmuGruppen Västerbotten AB, Umeå
AmuGruppen Norr AB, Luleå
Övriga dotterbolag
AmuGruppen Hadar AB, Malmö
1996/97:RR8
Bilaga 2
31
| Bilaga 3: Styrelseledamöter, verkställande direktör | 1996/97:RR8 |
| Bilaga 3 | |
| och revisorer i AmuGruppen AB | |
| Verksamhetsåret 1993/94 | |
| Styrelsens sammansättning | |
| April–augusti 1993 | |
| Karin Ström Hallerby, styrelseordförande | |
| Göte Ekström, statssekreterare i Arbetsmarknadsdepartementet | |
| Per-Ivan Andersson, ombudsman | |
| Christina Ebbeskog, ombudsman | |
| Birger Sjöström, generaldirektör för AMU-gruppen | |
| Larz Johansson, verkställande direktör | |
| Augusti 1993–april 1995 | |
| Bo Lundquist, styrelseordförande, VD Esselte AB | |
| Tore Andersson, VD Westermo Electronics AB | |
| Sigbrit Franke, professor, rektor för Umeå universitet | |
| Lars Christer Jonson, direktör Volvo | |
| Christina Möller, direktör, provkökschef KF | |
| Britt Reigo, senior vice president, L M Ericsson | |
| Kenny Jonsson, Arbetsmarknadsdepartementet | |
| Verkställande direktör | |
| Larz Johansson | |
| Revisorer | |
| Stefan Holmström, auktoriserad revisor, KPMG Bohlins AB | |
| Inger Blomberg, auktoriserad revisor, RRV | |
| Verksamhetsåret 1995 | |
| Styrelsens sammansättning | |
| Fr.o.m. februari 1995 | |
| Lena Lundberg, AmuGruppen Bergslagen AB, arbetstagarledamot | |
| Jan Johansson, AmuGruppen Syd AB, arbetstagarledamot | |
| April 1995–juni 1996 | |
| Bo Lundquist, Esselte AB, ordförande | |
| Sigbrit Franke, professor, rektor för Umeå universitet | |
| Lars Christer Jonson, Volvo | |
| Christina Möller, KF | 32 |
Lise-Lott Hansson, LO
Mats Johansson, SINOVA AB
Curt Malmborg, statssekreterare i Arbetsmarknadsdepartementet, t.o.m. april 1996
Verkställande direktör
Larz Johansson, VD till hösten 1995
Per Wilhelmsson, tf VD från hösten 1995
Revisorer
Stefan Holmström, auktoriserad revisor, KPMG Bohlins AB Inger Blomberg, auktoriserad revisor, RRV
Verksamhetsåret 1996
Styrelsens sammansättning
Maj–juni 1996
Robert Cloarec, Arbetsmarknadsdepartementet
Fr.o.m. juni 1996
Bo Dockered, Föreningsbanken, styrelseordförande Lise-Lott Hansson, LO
Lars Christer Jonson, direktör, Volvo
Pia Enochsson, statssekreterare i Arbetsmarknadsdepartementet Lennart Hjalmarson, vice VD, KF
Karin Kronstam, Samhall AB
Verkställande direktör
Per Wilhelmsson, tf VD t.o.m. oktober
Peter Carrick, VD fr.o.m. 1 november
Revisorer
Stefan Holmström, auktoriserad revisor, KPMG Bohlins AB Inger Blomberg, auktoriserad revisor, RRV
1996/97:RR8
Bilaga 3
33
Bilaga 4: AmuGruppen AB, ekonomisk översikt
Ekonomisk översikt, koncernen
1996/97:RR8
Bilaga 4
| RESULTATPOSTER (miljoner kr) | 1993/94 | 1995 | 1996 |
| 18 mån | 12 mån | prel. | |
| Omsättning | 4 705 | 3 089 | 2 525 |
| Rörelseresultat efter avskrivningar, inkl. omstruktu- | 127 | -148 | - 3* |
| reringskostnader | |||
| Resultat efter finansiella intäkter och kostnader | 166 | -91 | 51* |
| Årets resultat | 117 | - 68 | Ej klart |
| BALANSPOSTER (miljoner kr) | |||
| Anläggningstillgångar | 373 | 345 | 270 |
| Eget kapital | 435 | 332 | 382* |
| Aktiekapital 1 000 000 aktier à nominellt 100 | 100 | 100 | 100 |
| kronor | |||
| NYCKELTAL (procent) | |||
| Soliditet1 | 33* | 26* | 36* |
| Avkastning på eget kapital2 | 12* | 21* | 10* |
| Avkastning på totalt kapital3 | 10* | 7* | 6* |
| Avkastning på operativt kapital4 | 29* | 5* | Ej klart |
| Avkastning på sysselsatt kapital5 | 17* | 11* | 10* |
| ÖVRIGT | |||
| Medeltal anställda | 4 847 | 4 892 | 3 990 |
* Exkl. omstruktureringskostn. och kapitaltillskott
1)Eget kapital i förhållande till balansomslutningen vid årets slut
2)Årets resultat efter skatt i förhållande till genomsnittligt eget kapital
3)Rörelseresultat plus finansiella intäkter i procent av genomsnittlig balansomslutning
4)Rörelseresultat i förhållande till genomsnittligt operativt kapital. Operativt kapital beräknas som balansomslutningen med avdrag för ej räntebärande skulder, likvida medel och andra räntebärande tillgångar
5)Resultat efter finansnetto med tillägg för finansiella kostnader i förhållande till genomsnittligt sysselsatt kapital. Sysselsatt kapital avser balansomslutning med avdrag för ej räntebärande skulder inklusive latenta skatteskulder
34
| DOTTERBOLAG | 1994 | 1995 | 1996 |
| Omsättning, belopp i miljoner kronor | prel. | ||
| AmuGruppen Syd AB | 653 | 648 | 577 |
| Amugruppen Småland AB | 376 | 380 | 299 |
| AmuGruppen Väst AB | 682 | 533 | 415 |
| AmuGruppen Mälardalen AB | 434 | 406 | 349 |
| AmuGruppen Öst AB | 131 | 135 | 81 |
| AmuGruppen Bergslagen AB | 578 | 517 | 407 |
| AmuGruppen Mitt AB | 221 | 222 | 174 |
| AmuGruppen Västerbotten AB | 108 | 101 | 91 |
| AmuGruppen Norr AB | 185 | 129 | 98 |
| AmuGruppen Hadar AB | 63 | 71 | 78 |
| Medeltal anställda inom dotterbolagen | |||
| AmuGruppen Syd AB | 876 | 956 | 848 |
| Amugruppen Småland AB | 498 | 561 | 433 |
| AmuGruppen Väst AB | 934 | 868 | 652 |
| AmuGruppen Mälardalen AB | 631 | 646 | 565 |
| AmuGruppen Öst AB | 182 | 177 | 111 |
| AmuGruppen Bergslagen AB | 822 | 815 | 625 |
| AmuGruppen Mitt AB | 313 | 310 | 260 |
| AmuGruppen Västerbotten AB | 208 | 189 | 169 |
| AmuGruppen Norr AB | 223 | 178 | 127 |
| AmuGruppen Hadar AB | 94 | 127 | 147 |
1996/97:RR8
Bilaga 4
35
| Innehållsförteckning | 1996/97:RR8 | |
| Inledning......................................................................................................... | 1 | |
| 1 Granskningens bakgrund och inriktning ...................................................... | 1 | |
| 1.1 | Bakgrund.............................................................................................. | 1 |
| 1.2 | Inriktning och metod............................................................................ | 2 |
| 2 Arbetsmarknadsutbildning – kort bakgrund ................................................ | 3 | |
| 2.1 | Regelverk och finansiering .................................................................. | 3 |
| 2.2 | Arbetsmarknadsutbildningens omfattning över tiden .......................... | 4 |
| 2.3 | Målen för arbetsmarknadsutbildningen ............................................... | 5 |
| 2.4 | Olika typer av arbetsmarknadsutbildning............................................. | 5 |
| 2.5 | AmuGruppens ställning på marknaden ................................................ | 6 |
| 3 AmuGruppen – nuvarande verksamhet ....................................................... | 8 | |
| 3.1 | Organisation och verksamhet............................................................... | 8 |
| 3.2 | Styrelse och revisorer........................................................................... | 8 |
| 3.3 | Koncernens resultat.............................................................................. | 9 |
| 3.4 | Lokalkostnader..................................................................................... | 9 |
| 3.5 | Lönen för verkställande direktören .................................................... | 10 |
| 4 AMU-gruppen före bolagiseringen............................................................ | 11 | |
| 4.1 | Uppdragsmyndigheten ....................................................................... | 11 |
| 4.2 | Inför bolagiseringen ........................................................................... | 12 |
| 5 Utvecklingen efter bolagiseringen ............................................................. | 15 | |
| 5.1 | Utgångsläget ...................................................................................... | 15 |
| 5.2 | Första verksamhetsåret, 1993/94........................................................ | 16 |
| 5.3 | Andra verksamhetsåret, 1995............................................................. | 18 |
| 5.4 | Tredje verksamhetsåret, 1996 ............................................................ | 20 |
| 6 Revisorernas bedömningar ........................................................................ | 24 | |
| 6.1 | AmuGruppen som bolag .................................................................... | 24 |
| 6.2 | VD-frågan .......................................................................................... | 25 |
| 6.3 | Arbetsmarknadsutbildningen ............................................................. | 26 |
| 6.4 | Ägarrollen .......................................................................................... | 28 |
| Revisorernas förslag ..................................................................................... | 29 | |
| Bilaga 1: Personer som intervjuats i granskningen ....................................... | 30 | |
| Bilaga 2: AmuGruppens organisation........................................................... | 31 | |
| Bilaga 3: Styrelseledamöter, verkställande direktör och revisorer i | ||
| AmuGruppen AB.......................................................................................... | 32 | |
| Bilaga 4: AmuGruppen AB, ekonomisk översikt ......................................... | 34 | |
| Gotab, Stockholm 1997 | 36 |